阿里事件一度沸沸扬扬甚至有愈演愈烈之态,公布了处理结果仍难平众怒,公众又把矛头指向了阿里的企业文化,为什么特别重视企业文化建设,每年做企业文化考核,还有HRG(Human resource General,即HR政委)作为文化守护者的阿里会在这次事件中失效呢?

当然,本次事件的发生,不能单纯从文化角度来分析,事件的发生一定有综合的因素。从文化角度来看,阿里经历多年的高速,早就已经进入了成熟期,而成熟期的企业文化的特点就是会有诸多内隐的亚文化,它们往往非常的隐蔽,有的是能促进企业持续发展的,而有一些是与原来的文化相悖的。阿里在收到员工投诉后,HRG和业务“一号位”(阿里习惯叫法)没有快速反应也体现了一种亚文化,这种亚文化也许有一种深层假设(详见笔者上篇的企业文化知识分享),HRG也要服从业务领导或上级,文化不一定是至上的。这种唯上的假设常见于成熟期的企业,常见于等级森严的文化企业。

所以,今天跟大家分享《企业文化生存与变革》指南的另外一个核心知识点,不同发展阶段的企业,企业文化的特点和变革是有极大差异的,那对我们HR们的启示是需要去思考如下问题:

1、作为HR如何判断自身所处的企业的发展阶段?

2、您所处的企业的文化表象和深层假设到底是什么?

3、有哪些不容易被发现的亚文化?他们之间是否存在冲突?

4、亚文化如何促进或阻碍业务的发展?

5、在不同发展阶段的企业,如何去演化/变革企业文化?

如何判断自身所处企业的发展阶段?

沙因将企业的发展阶段划分为:初创期、成长期、成熟期和衰退期

存续时间:成立至今的时间是个非常重要的判断因素,在一般的行业,5年左右一般为成长期,8-10年可能就是成熟期了。

业务态势:收入、利润、市场地位如果处在一个快速上升的通道,如每年20%以上的增长,可以一般可以视为成长期,如果比较稳步的增长如每年10%左右的稳步增长。

高层认知:如果公司经常发布突破业务、抢占市场等比较激进的业务策略和行为,那大概率是成长期,而如果公司经常提转型升级、降本增效大概率是成熟期或衰退期。 行业态势:对于当前火热的跨境电商行业而已,大部分企业都应该处于成长期,而烟草行业就是个典型的成熟偏衰退的行业,其中大部分企业包括配套的民企都处于

从以上因素,就可以大致判断公司所处的发展阶段,现在就试试您所在公司处在什么阶段?

您所处的企业的文化表象和深层假设到底是什么?亚文化如何促进或阻碍业务发展?

在上周的分享中,我们提到企业文化的层面可以分为三个层次,人工饰物(制度流程、口号等)、理念层(价值观、使命、愿景)和深层次假设,当深层假设与表层的理念发生冲突时,就可能会阻碍业务发展,而往往深层假设又极难改变,所以作为HR无论是自我生存,还是在公司能发挥价值、高效工作、体验成就,洞察到公司的深层假设就非常重要。

结合我们所了解到的企业发展阶段,我们就可以来判断和选择该采取什么样的方式“生存或变革”。

创业期的公司,企业文化往往带有深深的创始人性格烙印,他们对商业的基本假设是什么?对人的假设是什么?认为的什么是应该的,什么是不应该的?不但要听其言,还要观其行,这种创始人还对公司拥有绝对控制权的场景,要改变极其困难,所以HR要注意的是,创业期的企业往往只留下跟创始人价值观一致的人。

成长期的公司,往往面临更多的冲突,随着业务发展,企业人员规模的扩展,越来越需要规范化的管理和机制。亚文化开始出现,所以往往是创始人文化中某些要素不再能适应外部环境变化需要优化、亚文化与创始人文化的冲突。这个时候的关键是观察亚文化是否有利于业务的发展,逐步淡化创始人文化的影响,逐步演化为既能代表公司DNA/性格特征,又能让公司适应外部环境环境的变化的文化。

一个失败的案例: 某知名电商创始人在创立之初,就凭借出色的产品、敏锐的市场嗅觉快速成为细分行业的NO.1,当多年来业务一直维持一定的规模,产品也无重大突破和创新, 经营效率始终上不去。创始人在经历核心团队集体出走、供应链的腐败事件后,在公司强力推行诚信、共赢的文化,但更多是加强监督和风险防范,业务效率进一步下降。 公司近2年引进产品、供应链、财务、审计等部门总监均闪离,每一个总监都是行业有丰富沉淀的高手,进到公司后发现原先公司的强调效率的文化,都无法在这种风险和廉洁第一的文化下生存,也嗅出这种对人性本恶的基本假设,无法全力以赴,从激情满怀到干不动到不想干,一般就半年时间。这就是常见的创始人文化过度影响公司发展,人才进不来留不住,最终形成负循环。
那作为HR如何做呢? 笔者上一篇《企业文化到底是什么?》当中摘录了埃德加·沙因的企业文化研讨会基本流程,核心是找出文化中深层内隐的假设与企业文化表层的冲突,如何影响业务的发展。这是老板会关心的问题,只有当文化影响业务,老板才会有兴趣。

到了成熟期的企业,亚文化之间的冲突、亚文化和企业文化之间的冲突,就会成为企业文化的主要问题,HR要去体会和洞察,这些亚文化哪些是促进业务发展,哪些是阻碍,以及亚文化之间的冲突是什么?比如销售部门是客户第一,将客户需求传递给生产,生产可能是成本导向的,认为是小问题修修补补就可以解决,这种冲突的本质是亚文化之间的冲突。企业领导的首要任务之一,就是要去协调这些亚文化与公司业务发展保持一致。

有哪些不容易被发现的亚文化?

笔者从实践来看,与表层的价值观完全相反的假设是最不容易被发现的。 一个案例: 在某个10多个人的公司,创始人一致强调专业主义、坦诚反馈、阳光积极等,而实际的做法却是提升拍马屁、打小报告、愿意跟她自己说“真话”的人,HR不要被表面这些口号迷惑,诚信、正直等等容易喊,而反其道而行之更多。

小结一下,HR要去洞察自身所处企业的发展阶段,发现内隐的深层次假设和亚文化。

如果在一个初创企业,要看看自己是否和创始人价值观一致,否则还是另谋高就。

在一个成长企业,要发现那些阻碍业务发展的创始人文化要素,要去发现那些阻碍业务发展的要素,去优化那些要素,强化促进业务发展的要素。

在一个成熟企业,要去发现亚文化之间的冲突,避免陷入旋涡。

最后,不要轻易试图去改变一个企业的深层次假设,尤其是创始人仍然在牢牢控制公司的时候。

作者:威廉王Wong,原创不易,欢迎点赞、关注、评论与我一起探讨。

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