初创企业疲于生存,精力全都放在业务上。但是随着业务的发展,管理的问题就随之出现,并日益突出。但是企业自身缺乏得力的管理人员,一直处于调整和摸索阶段。

等到有一天,公司做大了,自身管理的基础却并没有夯实,管理制度也没有建立起来,导致企业大而不强,成本、质量等问题依然没有解决,对个别管理人员的依赖性过重,这种企业病被称为“公司管理文化缺位和偏离”。

究其原因,就是在企业发展过程中,没有正视和处理这些问题,从而埋下的长期隐患。

1,重视企业家而忽略了企业制度建设

我们的环境存在一种普遍现象,就是热衷于树立个人权威,把企业家等同于企业,甚至企业家的名字比品牌更具有知名度。

企业有了成就,媒体及企业就开始对企业家歌功颂德,这也助长了企业家把企业的影响力建立在自身信誉和个人声望上的风气,造成了舍我其谁的局面。企业的经营都是有管理者一言而决,当个人与制度有了冲突时,制度也就被束之高阁。

这样的企业完全依靠企业家的个人能力而生存,一旦发生领导人变更就会给企业带来严重的影响,一荣俱荣,一损俱损。造成这种局面的主要原因就是缺乏制度的规范化。一个成熟的企业应该拥有一个专业的团队和完善的制度来提供产品和服务,并以此提升品牌的知名度和影响力,才能在企业发生人事变动的时候,继续生存和发展。

我们并不否认企业家有思想、有魄力、懂经营、会管理,他们创建企业并通过企业的成功来实现个人抱负,他们是企业的灵魂人物,是企业的创建者、设计者和改革者。但是在一个现代化的企业里,个人的作用是不可能脱离内部机制和管理团队的,通过团队管理企业,贯彻实施企业的方针和运作目标,通过制度激励和约束个人行为。

企业创建初期可能主要依靠企业家的胆识和破例,一旦企业壮大之后就一定要有规范的制度,这是企业走向现代管理和持续发展的必经之路。

由企业家所倡导、改善并实践证明是成功的企业运行的机制,体现了企业发展所需要的理念,一系列规则,以及由此而形成的竞争优势,作为传统延续下来,稳定地支撑着企业的正常运转。没有完善的企业制度管理,就没有企业的持续发展。

2,注重全面管理而忽略关键环节

全面管理,是一种系统化管理的观念体现,涉及到的有全面成本控制全面质量管理、全面营销等。企业为了做到全面管理,势必要求全体员工都来重视管理而期望把世界做得尽善尽美。

事实上,不可能每一个环节都做到完美。若要是凡是都做的很好,就必然会分散管理层的精力和时间,更严重的是全面铺开就必然会影响关键环节的投入。因为一个企业的资源是有限的,实际上是限制了这方面的发展。

企业管理,就是为了利用有限的投入获取最大产出。

企业要把自己的人力、物力、财力投向经营管理的关键环节上去,对非关键环节可以适当放宽要求,达到正常运转就可以,关键环节得到强化,同样也会带动其他环节的提升和改善。从竞争角度考虑,一个企业各方面的工作都不错,只能保证企业的一般性竞争力较强,只有企业某一关键环节比竞争对手优越时,才能使企业具备独特的竞争优势。

企业应审视自己的产品及服务过程,从效益与成本的比较中,研究自己真正具有比较优势和可能的竞争优势,集中力量培育并发展这种优势,把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去。

集中使用资源精力时间,创造关键环节上的绝对优势,形成企业核心能力

3,追求最新技术而忽略核心技术

定位自己企业的核心竞争优势,然后采取相应的技术,这样的企业无论在成本还是营销都不会输给竞争对手。

但是现在很多企业一味地追求技术的先进性。典型的案例就是纳米技术,自纳米技术问世以来,受到无数企业的追捧,采用纳米技术的产品也成了市场的宠儿。大家一致认为纳米技术代表了未来的发展趋势,具有极大的盈利空间。所以不论是否有条件,企业都想方设法地搞纳米科技。

看一个企业是否具有竞争力,最后看的是企业能否用较低的成本提供比别人更多更好的产品和服务。竞争力的概念说到底就是成本的问题。

核心技术是在企业所有相关技术群中,具有竞争优势的关键技术。企业的核心技术如果在市场上处于较为有利的地位,企业产品就具有了很强的竞争力,并能获取较高利润。同样,核心技术也是一个企业区别与其他企业的根本所在。

核心技术的缺失,竞争的落脚点就无处可寻。特别是当我们的企业从国内市场走向国际竞争的大舞台时,对核心技术的追求要成为管理的重中之重。

定位企业竞争,先要学会定位核心技术所在!

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