“时代的一粒尘埃,落在个人头上,就是一座山”,2020的这场疫情绝对值得我们n年后依然回味。对于大多数上班族而言,除了家长里短之外,每天嚼舌根最多的一个话题莫过于关于工作、同事间的那些个事儿,而特殊时期发酵出的各司状况则分外热闹。

某日某社群讨论敏捷性组织的打造,理论派、实践派、吐槽派、好奇派…纷纷登场,上头的一句指示,值得下边干活的揣摩良久,末了,有人回应:“啥敏捷不敏捷,最后对员工而言还不是会不会、愿不愿意、容不容许的事儿”,闻着颇有无奈和一言难尽之情。

借此解读《组织能力的杨三角》,不管是变革方法论、工具,还是杨国安结合众多组织现实指出的一针见血,都值得职场人,特别是管理层深思。

企业持续成功的关键

组织能力是基业长青的基础,而正确的战略方向同等重要,缺一不可。书中聚焦组织能力而展开,这里得特别要强调最高领导者和领导团队的作用,个人观点,最高领导者的格局、视野、胸怀和定见是所有高层建筑的地基。

组织能力的内涵

研究过不少组织发展理论,很多诊断模型基本都会从各组织要素出发。

1. 战略启于环境、行业、发展阶段和组织的应对部署,高管层一手定战略,一手托能力,组织能力是内部适应外部的综合体现。这里的适应,既指当下组织能力匹配战略,也指时间长河中战略和组织能力适应外部环境和行业的变化,动态中的平衡。

2. 打造组织能力时,文中特别提到需要专注于两三项,这非常契合时代的特点,无论VUCA还是RUPT(急速Rapid、莫测Unpredictable、矛盾Paradoxical与缠结Tangled)。战略随着时间的变化而演变,传统行业从最初的计划性战略、到系统性战略、再到能力性战略,是不断聚焦迭代的战略制定过程,更有甚者,如互联网公司的灵活性战略,需要迅速定义、预测和洞察全新市场机遇。传统企业如何在原有基础上,平衡多与少、全与精、繁与简,打造健康独特的企业硬核能力,只有留待市场和客户来判断。

组织能力的建设

打造员工能力的学习技术方法论,对于从事人才管理的专业人士而言,不会陌生。

现实中,我看到很多企业没有能力模型,这意味着人才管理中没有标准可言,行业的变化、业务的发展,到一定阶段将倒逼着企业正视人员整体能力问题;或有模型仅是摆设,跟选、用、育、留脱节,只作为特殊时刻的一个武器。有或无,有的基础上是否顺应变化而迭代,聚焦重点、难点是需要好好探讨的话题。另外,高级主管的承诺,自上而下的言行表现,学习项目的设计等等都将影响组织员工能力的打造。

人的心智、思维模式的改变并非一朝一夕,企业文化的塑造不是放在公司网站、贴在公司墙上或印在员工手册里。长期危机意识的建立、高级主管的以身作则、全面系统的落地考虑以及持续的恒心耐心都是思维模式变革的关键要点。

温水煮青蛙,想即刻刺激人的神经,让大家接受变革地震,起到药到病除之效果,只能是一种痴心妄想,冰冻三尺非一日之寒。

第三,如何选择合适的组织架构?组织架构帮助企业理清如何分工和如何整合两大核心问题,而关键的管理资源和制度支持包括3个方面,分别是权责、信息和流程。亲们,接着扎心的来了,据作者观察和总结,中国企业设计有如下特点:

1)组织设计比较松散和模糊;

2)常常因人设岗,考虑部署之间的亲疏、权力分配的平衡、解决人员的安置问题

3)管理层级分得多,为了给员工创造更多的晋升机会;

4)老板越级管理

笔者我的观察,有人的地方就有江湖,在一些欧美大型企业中,有些中国区高管也存在着上述的状况,如何平衡理性和感性、个人权力利益和组织利益,人性之鬼魅耐人寻味。

书中最后部分剖析了如何改善组织边界的话题,垂直边界(不同层级和等级间)、水平边界(横向部门间)及外部边界(公司与外部利益相关者间),也探讨展望了中国企业的未来,点到为止,非常坦白、直接、犀利。

如何保持企业持续成功,关乎你我他它,这场人性大戏,上演着各自的纷繁剧目,此刻的我们,或导或演或看,逆风而行,你可以做什么?

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