我们在职场打拼的过程中,也常常关心自己有没有领导力,有没有可能晋升成为一个领导者。很显然,领导力的上限,决定了你在职场上的晋升天花板。

很多人对于强大领导者的形象,充满了刻板的想象:气场强大,判断准确,充满洞见,永不犯错,因此听他们就以此为标准来要求自己。

读过《赋能型领导》这本书,我才意识到,也许我们一直努力错了方向。

这本书告诉我们:正是这些对领导力的错误认知,限制了我们释放自己的领导潜能、让我们无法突破职场天花板。

实际上,顶级领导力的秘诀就在于两个字:赋能。

赋能——顶级领导力的应有之义

《赋能型领导》的作者是哈佛商学院教授弗朗西丝·弗赖与领导力培训师安妮·莫里斯,他们在大型公司内组织领导力变革实践,帮助优步等知名企业释放自己的潜力,实现更进一步的发展。

在工作中,她们总结出一条重要且颠覆认知的原则:真正的领导力,关注的重点并不在领导者本身,而在于如何高效释放他人的潜能

在传统的观点下,领导力主要集中在领导者个人身上,他们需要 具有远见、负责制定战略、团结员工。

然而,一个人的能力再强,在一个庞大的团队中,也只能贡献一点微弱的力量。但是带动一个团队、一个组织实现成长,激励他们自主去追求企业的发展目标,则会给企业带来指数型的增长。

基于此,本书提出了全新的观点:领导力的高低,就是你为他人赋能和释放他人潜力的能力的高低。领导力的关键与秘诀在于,有效地赋能他人,高效释放他人的潜能,确保团队中的每个人都有取得成功的机会。

那么,如何做到赋能呢?如果你想当一个好的领导者,首要任务就是把目光转向他人。

领导者的工作必须以他人为中心,他们的职责就是为周围的人创造条件,帮助他们充分认识自身的能力和力量,并通过激励使他们的工作效率逐步提升。

摆脱偏狭的自我

当一个领导者害怕暴露自己的弱点,在和上下级的沟通中优先选择保护自己的“英明形象”,而不是做公开的领导工作时,他就会与发挥领导力的机会失之交臂。

如果把一切交流的场合当做展示“完美自我”的机会,你就会就像是浑身长满刺的刺猬,为了保护硬刺下面脆弱的躯体,而大大缩小了自身影响力的空间。

赋能型领导者不需要关心“这些人怎么看待我们”,而是要问“我该怎么做才能使这些人变得更好”。这就是赋能型领导需要的转变。

如果你想要成为领导者,你的关注点就应该从保护自己转变为发展和帮助周围的人。

建立信任

员工的心声往往可以概括为:“我愿意接受你的领导,是因为我信任你。”因此,一个优秀的领导者一定是稳定可靠并值得信赖的对象。

本书提出了领导者建立信任三个维度:真实性、逻辑性、同理心

1. 真实性

保持真实性的方式说起来很简单,就是向员工展示你真实的想法和行动。这听起来似乎是一个不言而喻的道理,但是在很多时候,人们很容易言行不一致。

2. 逻辑性

逻辑性意味着人们相信你的判断力和能力。显而易见,如果员工不相信你的判断力足够应付路况,就不会愿意让你掌握方向盘。

3. 同理心

同理心要求领导者创造这样的公司氛围:员工相信领导是关心、在乎他们的。在一个被关心、被认同、感到有价值的环境当中,人们自然而然地会对领导产生信任,并且愿意积极合作。

当你感觉到自己不被手下的员工信任的时候,也许需要问问自己:“我的信任三角哪里出现了松动?”

传递坚定的信念

在构建起员工对自身的信任之后,领导者需要做的是全面了解被领导者,包括了解其发展潜力,真诚地相信他人能变得更好,并且将这个坚定的信念充分传达给对方。

只有坚定的信念才能帮助员工认识到自身的潜力,有效地释放这些潜力,并且逐步体现为工作成绩的提升。

那么,如何将“我认为你很有潜力”这样一个信念有效地传达给员工呢?本书提供了一些简单可行的建议,帮助领导者传达出真实可信的信号。

1.在会议上强调他们所做的工作。

2.向他们征求意见,尤其是在他们获得发表意见的权利之前这么做。

3.在沟通中放下手中的电子设备,把全部注意力放在他们身上。

4.在某人搞砸某件重要的事情后再给他一次机会,这是展现你信任的有力标志。有时,相信他人意味着给他们一定的时间,让他们在跌跌撞撞中总结学习。

5.当然也可以直白一些,让他们坐下来,告诉他们你观察到的优点。

在传递信念的过程中,弗赖与莫里斯发现了一个强有力的原则:负面提示,远不如正面强化有效。

1.有效的正强化。赞美对方,并且让你的赞美具有足够的细节,能让听众知道下次该怎么做。这就是正强化,会让你和周围的人之间产生正向互动。

2.建设性建议。如果需要提出不满,领导者需要在讨论中拿出证据,要清楚地指出应当如何改进。要记住,赋能型领导要给出的不是武断的评价,而是改进的动力。

懂取舍,“敢于做得差”

成功领导者最应该避免的情结就是“追求完美”,他们不可能做好全部的事情,因此领导者日常工作重点之一,就是对事项的优先级进行排序领导者只选择做最重要的那一部分。

帕蒂·阿扎雷洛33 岁时,成了惠普最年轻的总经理;38 岁升任首席执行官。她回顾自己非凡的职业经历,结合身边卓有成效的领导者的模式,表示:“最成功的人是不会尽力做到每件事的。”

在阿扎雷洛看来,有些人只能做到“小有成就”,恰是因为“工作努力”限制了他们再进一步的潜力和空间,因为他们没有做到专攻重要的事情,聚焦于那些能带来价值的事情。

这种有限性的要求也体现在领导者为团队设置目标的时候。当领导者的目标过于巨大并且面面俱到,员工会因为迷茫和沮丧而丧失斗志;当领导者的期望具体和明确的时候,我们往往会努力达成它们

苏姿丰担任半导体公司 AMD的首位女首席执行官时,该公司已经处在了濒临破产的边缘,然而 5 年之后,AMD却在她的手中起死回生,取得了辉煌的业绩。

业绩的巨大提升,得益于她提出的“5%规则”。她认为,要求 50%的进步是太过艰巨的任务,而接受现状是一个难以想象的低门槛。坚持不懈地追求 5%——即每完成一项任务,都会使AMD变得更好一点——则是完美的平衡

5%规则也是赋能型领导特质的精准体现——领导者为员工设置的目标,既要具有挑战性,提供给员工成长的空间,又要具有可行性,避免他们在手足无措中失去斗志。

注重企业文化构建

在很多人眼中,文化变革通常是一件重要却不紧急的事,是日常工作完成后才会追求的崇高“副业”。

实际上,最成功的组织领导者会把文化置于工作的中心。不管职位等级如何,赋能型领导者都会悄悄地把文化写进职责说明中。

因为企业文化,才是领导者手中实现赋能的强力操纵杆。它能让你的影响力不仅对于周围的人有效,还可以辐射至更广阔的时间和空间上之上——当你不在员工身边的时候,甚至在你永远地离开团队之后,你的影响力还将持续地存在。

那么,什么样的企业文化才会导向有效激励、有效赋能呢?本书将能够为员工赋能的企业文化定义为“包容”和“发展”

“包容”的企业文化给员工带来安全感

当他们相信自己是被支持的、被保护的,自然而然就会对企业产生高度的信任和认同,全身心地投入工作,并且将个人的发展目标和公司的使命愿景相统一,从而获得最强的自驱动力。

“发展”则要求企业善于对员工的成长和进步有意识的投资

有的领导抗拒“发展”,偏爱“适者生存”。优胜劣汰的精英制度并不能够替代员工发展。如果员工没有得到充分的支持和指导,企业很可能因为人力资源投资不足而面临额外的风险。

如果能有意识地给有潜力的员工提供成长机会,给他们获得成功所必需的支持和投入,相信他们一定能够快速成长,补上公司规模扩张而带来的人才缺口。

总之,以“赋能”为核心去构建你的领导力,才能成为卓越的领导者,甚至比你梦想达到的还要卓越。这种领导者不仅能释放个人的潜力,还能释放整个组织的发展动能。这种领导者能改变人生、改变组织,甚至可以改变社会。

从今天就开始行动吧!

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