按照团队结构不同,分两种管理方式:

一、你是技术骨干,团队成员职能和你相同。你只需要推着大家往前跑,有掉队的能培养就培养,不能就直接开掉。

职能相同就是你和大家干一样的活,你是因为技能强,被提拔为管理者。

这也是非常常见的一种晋升方式。

这种管理者一定要把任务分配出去,不要全部拦在自己手里。很多技术明星愿意说“放着我来”,一看下属干不好活,就很生气,不会培养人。

直接自己插手下属工作,这样自己忙死,下属闲死。更可气的下属根本就不感激你,因为你让他们没活干,没有成长空间。

针对这种情况,只要把工作安排好,定期检查任务,没有完成帮助提供思路,却不可上手直接解决。另外,有一点一定要坚信,人是不可改变的。

如果短时间培养不出来,马上开掉换人,别耗费在他身上,进而该怀疑自己的管理能力。新领导有一个误区,认为人是可以改变的,能力不行的人,可以培养出来。

有个案例是咨询我管理方法的人提供的,如下:

李强是一个程序员,有5年的开发经验。由于业绩突出,项目扩张,提拔他为研发负责人。

又从别的项目组调配了一个2个研发,一个是初级研发,一个是8年经验的老程序员(为了便于表达,简称老8)。这个老8虽然干了8年,其实差不多一个技能重复8年。

解决问题的能力太差了,一个小问题,别人2个小时,他得小半天。辞掉成本也高,还能对付用,老板就没有开掉他,直接调过来李强项目组,让他带一下。

李强并不太了解老8,看他经验比自己还多,就把一项大活给他干,中途也没有检查进度。

项目结束时,客户验收,一堆bug,根本没法用。李强有点悔,但解决不了问题,就赶紧自己把bug都解决了。但他有点心软,没有开掉老8,又给老8一次机会。

手把手看着老8做项目解决问题,可老8非常的“轴”,就是不按照李强的方法来。他们两个一折腾半个月过去了,老8还是没有什么长进。李强终于服了,让HR把老8辞退了。

老话说,“江山易改本性难移”。

如果这个人是因为习惯和本能的原因,导致无法完成任务,根本就不可改变。比如,老8工作八年,有了自己的工作习惯,让他改,一时半会肯定改不掉,项目时间又这么紧张,完全是浪费时间。

再比如,一个人他天生爱马虎,计算能力差,你非要让他做财会工作,这不是自己给自己挖坑。

总结一下,如果技能相同,就分配好工作给大家,你只需要定期检查,出了问题提供方法,有掉队的能培养就培养,培养不了直接开掉,别影响团队进展。

还有一点,一定要授权,把工作分配出去,核心业务留在手里就可以。

二、你是组织者,团队成员职能和你不相同。你要不断学习,跟踪进展,并且协调更多资源解决问题。

你要管理团队成员职能分散,并且你不是专业的,你只是负责统管。比如,你是一个PM项目管理者,团队成员里有研发、有产品、有设计等等。

你根本不懂他们的技能,你只是负责把大家串起来。这就有一个非常棘手的事情要解决。打个比方,项目周期是2个星期,你让大家各自评估完成时间。

产品说没问题,设计说没问题,开发却说有问题。

你怎么办?你不懂开发,他说根本就干不完。

左边是老板分配的任务,必须在规定时间干完,右边是干活的员工,他就说干不完。这时候又是一个麻烦事,你可能马上就去跟老板谈判,在宽限几天时间。

这种做法是极大地错误。你根本没有调查清楚,员工说的到底对不对。

这里还是以项目为第一优先级,毕竟你的工资是老板发的,你上任之后要表现自己,作出成绩,就必须先打个漂亮仗。这个仗还没打,你就缴枪投降了,他怎么可能以后还信任你。对于员工这样的问题,你必须先有自己的思考,你可以暂时不回复。

去找公司另外有经验的人,一起评估,或者招自己的好友,前同事,网络上的大神等等。总之,这个人你一定要信得过,并且有过成功项目经验的,出了问题或者项目受阻,可以让他帮助你指点一二。

这时候你在回过头来去和员工沟通,把他的困境了解清楚,如果真的完不成,就去老板那商讨资源。这时候老板问你,你也知道具体是因为什么,也算尽心尽力。

在这个过程中,你需要快速学习,搞懂他们说的术语,基本概念了解清楚,他们就忽悠不住你。一般清楚,如果遇到模棱两可的回复,就在追问几次,最后都能用逻辑击败员工。

举例,

员工说,“领导,这个问题太难了,完不成。”

你,“哪里难?是大家都不会做,还是你觉着有困难?”

员工说,“我完不成,我觉着难。”

你,“哪一个部分完不成,还是整体都完不成,需要什么资源协助?”

继续追问下去,一直追问到,你能够帮助解决为止。

差不多以上两种情况下,你都可以运用我的办法管理好团队。另外,还需要加强一些管理基础理论学习。

虽然,短时间可以通过以上方式带着团队走,解决问题为主。但后续时间长了,还会碰到其他问题。比如,激励团队、绩效考评以及员工培训等等。

其实,管理团队没那么难,只要肯学习,找对方法和路径,在加上一个好老师加持,很快可以顺利度过晋升的考核期。

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