如何管理施工单位?

首先,作为甲方,或者是准备跟甲方跳槽的朋友,你需要有甲方的思维——明白施工单位是甲方组织的完成“产品开发”的执行单位。

施工单位作为甲方的现场管理者,应该是最直接、最基本的管理对象。

回到问题本身,为什么这么多人问这个问题?

关键在于很多朋友刚进甲方,没有相关的管理经验,对这些所谓的“行业滑头”的管理不够自信,甚至根本不知道怎么做,导致职业发展受限甚至留在甲方。

今天就来帮大家好好看看,怎么才能管好这些“奸诈”的老油条?

首先大家要有一个概念。甲方管理的施工单位很多,这也是甲方和乙方常说的物业管理和总承包管理的一大区别。以房地产公司甲方为例。一个项目涉及50-100个施工单位是正常的操作。

在这几十几百家单位中,有的只是供应商,有的是有施工的供应商,有的是纯施工单位。从甲方内部来看,有的单位是招标,有的单位是直接委托,有的单位是公司战略合作单位等。不同性质的单位,管理方式略有不同。

那么,在这些大大小小的单位中,应该从哪里入手呢?

首先,我会从大的角度帮你理清思路:每个项目开始之前,理论上成熟的公司都会有相应的计划。有的公司叫项目策划,有的叫业务策划,有的叫项目策划。策划的内容、角度、参与的门都不一样。从工程的角度来说,一个合格的策划是少不了“合同策划”,或者说是“设计投标策划”的,是施工开始前必须提前策划的造价、工程乃至设计的内容。总之,项目开工前,一个项目要分成多少个单元来完成,多少个合同,完成什么招标,每个合同的费用预算都要提前规划好。

如果看到这里,你目前还没有看到自己项目的合同策划,那就赶紧去找造价吧。

好了,说了这么多,大家心里应该有个大框架了。他们对自己管理的项目有多少单位完成,各单位的工作内容接口,什么时候什么单位组织动员施工,都有一个概念。

这也是甲方进度管理的宏观视角之一。工程施工、临建、支撑、土方桩基、土建总承包、门窗、消防。。。。按照时间线一步步往后推。

接下来,回到建设单位的管理目的:

作为甲方,一定要有概念。一旦施工单位签订合同,甲乙双方的目标应该是一致的,都是把图纸变成实际的“产品”。那么过程中应该没有你死我活。简单来说,施工单位完成任务后要赚钱,甲方完成任务后要控制成本。

总之,甲乙双方在某种程度上是同病相怜的,目标肯定是一致的。

然后就是施工单位的管理要点:

1.合同管理。

它是项目管理的法律依据,也是最基本的管理依据。有些朋友可能觉得这是老生常谈,不急。

一份合格的合同会包括施工单位要完成的工作内容、接口划分、完成工作的工艺措施、对工作结果的要求等。好的合同还会提前约定预计的未来费用增加、现场措施的变更、签证要求等等。

也就是说,施工单位在看完合同后,要确切地知道该怎么做,怎么做,什么时候做,怎么做,哪里是公开的,哪里是不可能的。

那么,管理施工单位是否合理,是否有说服力?

记住,熟悉合同是对施工单位管理的必要要求之一。

这里可能会有朋友想问,又怕合同本身不合格,约定不清,导致需要当场扯皮。施工单位总能找出成千上万个不服从管理的理由。既然这样,我以后再说。

2.图纸管理

这方面建议你可以多了解一下业内优秀房企的经验,各种技术做法,各种审图要点等等。关注小编,稍后和大家分享更多优秀的行业资讯。

3.进程管理

每个施工单位从标定到进场到竣工。什么时候做一件事,很多刚进甲方或者还没进甲方的人都不知道该怎么做。

其实每个公司的管理模式和要求都不一样,细节也不一样。

在这里,我给大家梳理一下主要思路:

首先,根据“合同策划”进行招标、定标后(甲方很多项目部也负责部分招标),第一步是根据现场条件是否满足开工前要求,组织施工单位按照方案要求进场进行交底。这一步至关重要。除合同交底外,图纸会审和交底也是必不可少的,包括公司的管理制度和要求,以及项目部本身的管理制度和要求(如何时召开定期监理会议等)。).

然后就是现场组织施工。这无非就是把工作计划分解再分解,过程检验和定期结果检验就够了。这里不说,有施工经验的都懂。

然后是流程进度款申请流程、结算流程、现场签证流程、设计变更流程等。、公司现场技术方案管理流程、图纸管理流程、各种函件、会议纪要、图纸发放管理等。每个公司都不一样,但大体上都是一样的。不知道的话,就找公司的制度流程借鉴一下,或者多问问老员工。

4.向上管理

这在很多工作中基本都是一样的,尤其是项目管理现场。首先,甲方工程师在现场的职责不是特别明确,做什么做什么没有统一明确的规定。在阿明看来,现场所有的施工管理都属于甲方工程师,所有的质量问题、进度问题、安全问题甚至成本问题都少不了工程师的责任。

所以一直有一个观点,在这里和大家分享一下:要升职,做甲方的工程师,至少要有项目经理的视角和责任,项目经理要有项目的全局视角和责任,项目经理永远要有更高一级公司领导的视角和责任。

也应了那句话,不想当将军的士兵不是好士兵。让我们细细品味。

回到向上管理,现场管理往往是属于你的,但是如果你没有权力呢?这是向上管理的必然。和合适的领导搞好关系,取得领导的信任。网站上的所有权限都需要领导授权。如果你决定不了所有的大事小事,比如签证、交款单、变更、开会等。,施工单位自然会被你不服气。

罚款能不能下,现场被开除的施工单位人员能不能执行,现场提到的施工单位的赔偿能不能兑现等等。全靠你上级领导的支持。

这个时候,如果你能控制住领导的信任,有勇气及时给施工单位下命令,拉住施工单位的员工,那么现场管理无疑是成功的。

所以,甲方的向上管理有多重要,不要用文字。还有一点,不要因为领导信任你就乱来。必要时多报或事后及时补报还是很重要的。这里就不细说了。

其实现场管理的关键点有很多,小编认为以上几点是最基本最关键的。分享给大家。

回到施工单位的管理技巧:

1.抓住核心单元。工地里大大小小几十上百个单位,我们不可能全部照顾到。这时候抓住核心单位,利用实力,就会事半功倍。

核心单元是什么。第一个核心土木工程承包商。土建总承包管理的好,工程至少成功了一半,甚至有人说已经成功了八成。

如果是精装修交付项目,精装修总包是第二核心单位。

抓紧核心单位的工作主线,要求核心单位发挥一定的总承包管理能力,就不会有大问题。

2.充分发挥监理单位的专业能力。我国现行体制下的监管发展有些不正常,但聊胜于无。如果用得好,可以大大节省甲方的精力。

甲方工程师的定义绝对不是技术人员,而是兼具技术和管理的综合型人才。但是现场需要协调管理的内外事务太多,内部技术管理个人觉得有必要发挥监督的作用。比如工艺验收、质量验收、材料验收、接口交接等常规工作。可以由主管完成。甲方只需要制定标准和要求,定期抽查即可。

3.抓施工单位老板。很多人可能没有意识到这一点。你什么意思?对于总承包商来说,很多还是隶属于老板的,或者是直营公司的话,会有相应的签字人。那么作为甲方,你一定要有和施工单位老板面对面对话的意识。如果现场进度跟不上,管理层不配合等。,你必须采访老板到什么程度,或者进行定期采访,你需要一些规划。

这一点,有的朋友可能会说,以前只有项目的一般层面接触过,我们自己也可以谈谈它的恰当性。

首先,合适不合适的答案是肯定的,但也要看上面提到的向上管理和自己的勇气和能力。

希望大家能记住,甲方是老大,是大爷,连一个甲方的兵都要能调动一个施工单位的将军!

4.抓住施工单位的“命脉”。施工单位的命根子是什么?当然是进度款和工程款。注意,这并不是鼓励大家“吃喝拿卡”。相反,这是阿明最反对的。当面对施工单位不服从管理时,“付款签字”绝对是一把利剑。用好了,施工单位就听话了。当然,我们也必须得到这里领导的支持。如果施工单位已经足够配合,那么作为甲方,甲方一定要在服从公司管理的前提下,照顾好自己,加快付款签约进程。必要时甚至可以“多付”。当然,这是另一层意思。总而言之,抓施工单位的“生命线”,抓钱。

还有其他的像“自上而下攻”(可以管老板,找施工单位老板谈,下到工人队,多跟班组聊天,从基层了解施工单位的资金情况和管理情况),“同时应用软件”(软的时候也要放低姿态,跟施工单位协商好数量,硬的时候要狠一点)等等。

有很多管理技巧。说到底,施工单位的管理也是对人的管理。如何把握度,是一门艺术,也是一门科学。

同时应用软件”(软的时候也要放低姿态,跟施工单位协商好数量,硬的时候要狠一点)等等。

有很多管理技巧。说到底,施工单位的管理也是对人的管理。如何把握度,是一门艺术,也是一门科学。

共同探讨,共同进步。说得不好不对的地方,也欢迎同行批评指正。

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