(下篇正文)

五、企业胃肠不良症—企业胃肠炎

(一)什么是企业胃肠不良症?

人体的胃肠具有消化食物、吸收营养的机能;企业的经营具有使用资源、获得效益的机能。企业无法把“人”、“财”、“物”等资源有效地消化与利用,就相当于胃肠的“消化不良”;而企业成效不显著的经营活动,就相当于胃肠的“营养(收益)吸收不良”。可以将这种资源利用不当,收益机能减退的现象比作“企业肠胃不良症”。

(二)企业胃肠炎具体有什么病状?

1、资源消化不良病

人体消化不良,就很难使食物变成营养。企业若是消化不良,就很难把好不容易得来的经营资源转变为商品销售出去,当然也无法获取高收益。

将运用“人”、“物”、“财”的经营活动(相当于企业的胃肠)缺乏效益的状态(消化不良)称之为“资源消化不良症”。

反之,一个人如果过分摄取食物而超过自己的消化能力,胃也无法消化,或发生反胃,甚至呕吐等症状,而引起所谓的“消化不良”。企业经营也是一样,其“订单”业务如果超过本身的能力,致使公司生产能力(消化力)无法配合时,而这种消化不良常是经营不顺利的原因之一。

在这种状态之下,从业人员就必须连日加班到深夜以制造产品。由于每天晚上工作到很晚,所以白天精神无法集中,甚至于精疲力竭。因此而出现不良产品,不能取信于顾客,结果遭到退货,同时收益也随之恶化。

2、收益吸收不良病

暴饮暴食或发炎,会使肠的功能减退,而无法吸收营养;企业所推行的业务如果超过其经营能力时,或所推行的业务技术尚未成熟,就无法获取最重要的收益。在此称之为“收益吸收不良症”。

例如小规模的建设公司,插手他们本身所无法承担的工程,就是“收益吸收不良症”的典型例子。

(三)企业胃肠炎诊断书

1、诊断书内容:

(1)公司的产品(商品)是否能够经常汰旧换新?

(2)对顾客能否弃旧迎新?

(3)是否设法谋求有利的交易条件?

(4)库存管理是否适当?

(5)机器设备的投资效率是否凌驾同行公司之上?

(6)每人的劳动附加价值是否高于同行其他公司?

(7)间接参与业务的人数对直接参与业务人数的比率是否低于同行的其他公司?

(8)是否每年有计划的全面降低成本?

(9)总资本利益率是否高于同行其他公司?

(10)是否由于改善了内部的管理制度,而建立可以获得高收益的体制?

2、诊断之后,接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获10分,“NO”或“?”是0分。本系统有十个问题,满分是100分。得分如果在80分以上,那么企业的健康状态是“佳”;80分至60分之间为“尚可”;60分以下是“不良”,必须立即对症下药彻底治疗。

(四)如何治疗企业胃肠炎?

(1)强化公司的收益机能

Δ 强化公司收益机能的七个诀窍:

a.强化商品力

无论任何一个时代,凡是能够率先洞悉市场需求的企业,并将商品迅速开发生产问世,就能在激烈的行销战场上保全生命,获得胜利。

b.强化销售力

商品遇到竞争对手时,通常视其销售力来决定商品力的优劣。销售力关系着“推销员的推销力”和“市场的占有率”。如果销售同一种商品而不易辩识孰优孰劣时,必定会被卷入削价战的混乱局面。

c.强化资金力

强化资金力的目的是要防止资金周转失灵,必须加强资金筹措力。

d.强化组织力

所谓强化组织力,不是单指“组织单位的编制”,前面曾经分析过,要是无法把“作用”输入“组织单位的编制”里,也是无从强化组织力。

e.强化管理力

管理力也就是间接业务贡献力。引导参与现场作业者迈向正确的方向和路线,并提升每一个人的能力和效率。同时积极给予必要的支援,以便使现场的日常业务活动更顺利进行。

f.强化人力

企业是为服务“人”而由“人”来营运的组织体。即使科学再进步、机械化发展再神速,还是必须运用“人才”,惟有“人力”才能决定企业的盛衰。

g.强化生产力

如果所接到的订单和公司的生产能力无法平衡或相反时,企业都会出现消化不良症状。于是当生产能力赶不上订货量时,必须采取的措施,是强化和生产有关的部门。

(2)先了解公司的规模而后决定开发主题的基本方针

在未决定开发主题的基本方针前,只会头痛医头,脚痛医脚的医疗法是提高不了效率的。后面所列举的五项要点可供制定基本方针时参考。

①基本方针的主题和目前的商品是否有关联性;

开发新类别产品的技术,必须支出一笔庞大的促销费用,但是如果开发和目前正在销售的商品有关联的产品,则可由经销商共同分担促销费的方式来解决。

②尽量减少开发所耗费的资本;

③必须能获得适当的利润

④所开发商品的使用方法必须简便;

使用方法如果复杂,使用者就必须先学习然后才会使用,无形中减弱购买的欲望。

⑤技术精密是一种利器

为了要使新产品能够维持长久的寿命,并获得应得利润,必须开发优异的技术,这才是出路。

(3)必须经常意识到竞争对手的存在—制定拓展市场的基本方针

在制定拓展市场的基本方针时,必须考虑以下几个问题:

a.制造竞争对手在成本方面无法应付的环境;

b.必须设法使对方为反击我们而煞费时间;

c.设法使竞争对手耗费一笔资金来对付我们;

d.敌我双方的优劣必须了若指掌。

Δ市场竞争分析包括以下十二项内容:

1、 整个市场产品的规模;

2、 各竞争品牌的销售量与销售额的比较分析;

3、 各竞争品牌的市场占有率比较分析;

4、 消费者年龄、性别、职业、学历、收入、家庭之分析;

5、 各竞争品牌产品的优缺点的比较分析;

6、 各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析;

7、 各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析;

8、 各竞争品牌促销活动的比较分析;

9、 各竞争品牌公关活动的比较分析;

10、 各竞争品牌定价策略的比较分析;

11、 各竞争品牌销售渠道的比较分析;

12、 公司过去五年的损益分析。

六、收益结构脆弱症-企业肝炎

(一)什么是企业肝炎?

据说肝脏有五百种以上不同的功能,在这里研究的主要是“贮存”、“分配”与“促进”三种。相当于肝脏功能,把经营收益“贮存”起来,然后“分配”到各部门,以确保收益、增加收益、再度积蓄的“收益循环活动”。

如果企业的收益结构不良便无法顺利积蓄、分红、帮助企业成长。我们将企业的“收益结构脆弱症”称之为“企业肝炎”。

(二)企业肝炎具体有什么病状?

1、吸收资源排出病

“收益结构脆弱症”常见的症状中,有一种本来应该积蓄于企业内的收益却流到企业外面去的“吸收资源排出症”。

企业经营活动而获得的收益,进一步成为从事经营活动所需的动力而贮存在企业内,这种情形就和食物经过消化而变成营养素,然后贮存在肝脏成为能源一样。其贮存量的异常流出,就是此疾病的特征。

患此疾病的原因可能是高级职员的报酬过高(与应付出的贡献不相适应),或应该属于内部准备金的部分变成高级干部的奖金而流出,或由于缺乏节税的知识而缴了不必要的税款等。总而言之,对能源——“财”的价值缺乏正确的认识时,往往会诱发此疾病。患此疾病的过程是由于所支出的“财”过多,致使库存逐渐减少,甚至短缺资金补货因而失去企业本身的“抵抗力”。抵抗力既失,则本来应该是没有什么影响的打击,竟变成致命伤,使企业一倒不起。

2、资源运用阻塞症

所谓“收益结构”的脆弱性,并不是仅指收益无法累积,有时候则是指未能有效运用累积下来的收益或经营资源。可以称之为“资源运用阻塞症”。

把营养贮存下来,必须变换成用来维持身体所需要的能量,否则就失去了意义。身体如此,企业的经营资源也是如此。即使网罗了优秀人才,采用了最新式的机器,并具备健全的财务,如果不能有效地使用这些人、物、财来赚取金钱,那么企业依然很难继续维持。

“吸收资源排出症”是由于浪费“财”而发生的;而“资源运用闭塞症”则是因为过分节省钱财而引起的疾病。患了这个疾病,就会使“创造收益——投入资源——创造新收益”这个循环失常,导致收益结构崩溃。

3、问题解决不当症

肝脏具有“促进消化”的机能,在企业经营上,相当于解决问题和推进业务。此功能如果不灵活作用,常会将必须优先解决的问题拖到后来才处理,可以称之为“问题解决不当症”。

其原因大多是未能正确认识企业内所发生的种种问题,以及对最高经营者的依赖心太强,以致不把公司内的问题当成问题。同时企业也应尽早发掘问题,并且尽快解决,如果拖延太久,或者敷衍了事,公司就会陷入肝脏机能不全的致命状态。

(三)企业肝炎诊断书

1、诊断书内容:

(1)工资支出与带来的附加价值的比例(劳动分配率)是否低于同行的其他公司?

[劳动分配率=人事费用(一定时期内人工成本总额)/附加价值(同期增加值总额)×100%]

(2)工资水准是否高于同行的其他公司?

(3)利润对附加价值的比例是否高于同行其他公司?

(4)税前净利的成长率是否高于同行其他公司?

(5)自有资本的增长是否高于总资本?

(6)是否消减高级职员奖金,使之与贡献度相适应,避免挤压内部准备金?

(7)是否采取合理的减税对策与处置?

(8)是否有效运用资金而获得收益(财务效率化)?

(9)借款是否顺利偿还?

(10)是否引进报酬分配激励奖惩制度?

2、诊断之后,接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获10分,“NO”或“?”是0分。本系统有十个问题,满分是100分。得分如果在80分以上,那么企业的健康状态是“佳”;80分至60分之间为“尚可”;60分以下是“不良”,必须立即对症下药彻底治疗。

(四)如何治疗企业肝炎

1、必须研究节税对策以杜绝收益外流

企业的肝病可以说是“收益结构脆弱症”。肝脏的机能在于积蓄营养(收益——最基本的“财”资源),然后把这些营养适当的分配,并且促进它的机能。肠胃的功能是消化与吸收,肝脏则是借着这些功能来活动,如果无法吸收营养而任凭它流失,肝机能就会失调时,它的资金就无法有效运用了。因此,资源的分配必须有通盘计划,借以蓄积更多的资金,提高收益。

2、经营分公司可减轻所得税的负担

现代经营眼光比较敏锐的企业,几乎都有一个共同的策略,那就是从事连锁经营,其理由是谋求合法减免税负。这种连锁的经营特色是以分公司独立经营的方式来消化巨大的所得税负担。

而分公司独立经营的方式,不但对积蓄收益有很大的贡献,对人事管理方面也大有帮助。因为,每一家分公司(分店)的负责人,都是该公司(分店)的经理。经理虽然不是大股东,但在结构上可以获得股份(要退出时当然必须把他的股份让给股东会),出任该分公司(分店)最高负责人,并且获得符合利益的经理级报酬。另外,不断地拓展分公司(分店),由于大量采购又降低了采购成本。这样把“人、物、财”等资源有机地合并在一起,并且统一核算,企业积蓄收益的力量进一步增强。

3、采用“验收基准”的计算方式节税

销售额原则上是把物品交给顾客时才列入计算的,通常叫做“交货基准”。此交货基准区分为“出货基准”和“验收基准”。

出货基准是当物品从卖主的仓库或店铺提出时,列入销售计算;而验收基准是由客户验收,承认的确收到货品时才列入销售科目计算。

4、利用托售方式节税。

5、以分期付款方式节税。

七、新陈代谢障碍症-企业肾炎

(一)什么是企业肾炎?

相当于肾脏一样,企业也要新陈代谢、排出废物。企业的肾脏病,也就是妨碍正常经营的原因未被排除,渐渐地导致经营失衡的状态。这种企业“新陈代谢障碍症”必须得到纠正,企业才能健康发展。

(二)企业肾炎具体有什么病状?

1、元老主管者障碍病

(1)经营者新旧任交接时期最容易患的就是“元老管理者障碍症”。新任经营者即使提出他自己的经营方针,元老管理者却倚老卖老,成为经营者的绊脚石,以致无法彻底执行,结果使公司产生新陈代谢不良的症状。

(2)企业中的元老管理者对经营有正面的影响,也有负面的影响。元老管理者的正面作用是他们会把自己过去的体验,以及宝贵的经验,传授给新的经营者。可是,元老管理者的存在,有时对公司也会出现完全相反的现象。

通常有二种情形:

一是有意识地阻挠新经营者的运作;

二是其所做所为都是在无意中造成不良后果。

(3)元老管理者们如果坚持自己的经验正确无误而固执到底,往往成为新经营者的绊脚石。由于他们对辉煌的过去抱无比的自信,认为所做的都是最好的方法,以致于更加顽固不化。即使他本人不怀恶意,有时候也难免造成负面影响。

(4)如果元老管理者们有保护自我的心态时,必定会妨碍公司的新陈代谢机能。

2、赤字中毒症

(1)以公司的新陈代谢来看,当营运已经不适合时代潮流,或由于周围环境变化而致使营业额出现赤字时,所采取的相应对策是相当重要的。遇到这种情况时,无法采取适当措施的疾病,就叫做“赤字中毒症”。

(2) “元老高级干部障碍症”是由于人的因素而导致的疾病,而因亏损的部门或店铺等原因而患的疾病,就是 “赤字中毒症”。

构成企业经营的“人”、“物”、“财”等三大要素,应该使用来创造收益才对,但是由于“物”的老化或状况恶化,有时反而会对收益造成巨大的压力。这种“物”不但会失去本来应具备的机能或价值,甚至会慢慢地影响到整个企业,如果不采取对策,将毒害渗透整个企业,最终会夺走企业的生命。

(三)企业肾炎诊断书

1、企业肾炎诊断书内容:

(1)是否可以凭借现有的主力产品提高销售额?

(2)如合并、合作其他企业,能否扩大市场?

(3)本公司行业是否属于新加入企业不容易参与竞争的行业?

(4)行业内的同行是否能遵守约定,不存在削价竞争的问题?

(5)公司的产品,是否以附加值较高的为主体?其销售额能否继续扩大?

(6)是否可获得消费者体谅而轻易涨价?

(7)是否具有高市场占有率?要让具有竞争力的同行赶上是否还要一段时间?

(8)销售网络是否完善?会不会被其它公司超越?

(9)是否具有购买力强的顾客?

(10)是否受到政府或有关机关的保护?

2、诊断之后,接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获10分,“NO”或“?”是0分。本系统有十个问题,满分是100分。得分如果在80分以上,那么企业的健康状态是“佳”;80分至60分之间为“尚可”;60分以下是“不良”,必须立即对症下药彻底治疗。

(四)如何治疗企业肾炎?

1、“多做多得”比“少做少错”有益

(1)在高级干部会议的“决策”事项中,最棘手问题,往往是“撤退”,而不是“攻击”。例如,曾经有一家企业,只因为错过卖掉土地的时机,而被迫倒闭。也一家企业由于没有看出市场后势是销售滑坡,以致错过促销商品的时机而宣告倒闭。

(2)如果具有上述情况的企业,必须加强“损益衡量计算”。

“损益衡量计算”是“取A与B作比较,计算何者为益(得),何者为损(失)”。因此,损益衡量计算的关键在于所比较的对象和基准必须明确。

比如,人事任用方面的损益衡量计算,是应该任用“多做多得”干部还是“少做少错”干部呢?全视该企业的情况而定,但基本上还是积极任用“多做多得”干部比较理想。必须制定可以促进这种“多做多得”的“评估”、“任用”、“职务”、“权限”、“工资”等制度。

2、对设备进行“损益衡量计算”的要点:

对分公司(分店)或机器设备也要进行损益衡量计算,如果决定撤退、废弃或卖掉时,千万不能忽视“折旧损失”。因为任何建筑物或机器设备,每年都在折旧,如果将这些建筑物或机器撤退或废弃,必须将这些“折旧损失”计列为利益上的负数。

3、以“损益衡量计算”来抛弃不划算的产品

有些产品对于企业是一种累赘,不但无法产生收益,反而使企业经营陷入胶着状态。必须积极从事各种产品的损益衡量计算,找出问题症结,并加以改革。

4、不可忽视具有策略性但不划算的商品——牺牲品。

商品一般分为:主力商品、关联商品和牺牲品三种。

①主力商品是己方公司所希望卖的商品,利润(附加价值率)当然优厚,而且营业额比例也高。

②关联商品是该主力商品的陪衬性商品,它的利润不高。

③而牺牲品纯粹是薄利的商品,当然,如果都卖这种牺牲品,公司的收益就会受到压迫,但是可以利用这些牺牲品做为诱饵,来增加主力商品或关联商品的销售率。

八、业务改善窒息症-企业肺炎

(一)什么是企业肺炎?

凡是肺的疾病,无论哪一种都是因为血液与空气的交换不正常而引起的,患了肺病,则当然无法维持健全的身体,甚至窒息而亡。如果把这些症状用企业经营来比喻,可以说是业务无法正常运作、改善与开展的状态。可以把企业的肺病,叫做“业务改善窒息症”。

(二)企业肺炎具体有什么症状?

1、企业的经营在“人”、“物”、“财”三大要素失去平衡时,情势就会转为不利,甚至被迫走上倒闭之路。

此症状,首先出现于“人”的方面。

因为企业活动是“人”的行动,当“人”对于“物”、“财”以及“时间”或“信息”等各种活动未能正常运作时,可以判断,该企业的业务已经开始窒息难行了。

2、企业内人为活动窒息难行的原因:

(1)成员本身的人际关系不理想。

①形式上的(和公司业务有关时)。

②非形式上的(和公司业务无直接关系时)。

(2)劳动条件有问题。

①工资低。

工资制度有问题。

③勤务时间或形态有问题。

⑤ 其他勤务制度有问题。

(3)人事、劳务管理有问题。

①不适当。

②教育训练不适当。

③考核制度不适当。

④人事录用不公平。

⑤未准确评估实力、能力。

⑥分派职务不适当。

⑥ 权限模糊不清。

(4)经营方针有问题。

①经营方针不明确。

②经营方针错误。

③经营方针未受公司上下充分了解。

④实践经营方针的个别计划不适当。

(5)组织不健全。

①组织单位编制有问题。

②业务分担有问题。

③报告系统有问题。

④组织单位间的联系有问题。

(6)业务营运制度不适当。

①公司内规定不符合现状。

②事务处理制度不符合现状。

③各项制度无助于提高业绩。

3、顽固不化病

把企业中那些持有“负能量、负影响”的人,及思想顽固者的势力比喻为正在增殖的癌细胞。这股努力大多潜伏性地慢慢扩大,势力一旦增强,企业的营运就逐渐出现障碍。

病况不断恶化之后,好的细胞,好的员工,正确方针,受到排挤。会使整个企业活动全面呈现窒息难行的状况。既无法按照计划推展业务,也无从改善,企业终于完全瘫痪,甚至倒闭。

(三)企业肺炎诊断书

1、企业肺炎诊断书内容:

(1)是否有能力顺利开发新产品(商品)?

(2)是否有专职负责研究进军新市场的组织单位?

(3)新的尝试并不是只凭一时的灵感,而是事先有周祥的计划。

(4)是否建立完整的体系而且有系统地归集新领域的信息?

(5)是否留意到自己公司产品的寿命周期?

(6)改善业务时,是否获得公司的同意?

(7)参与改善业务的工作人员是否胜任?

(8)最高责任者是否积极谋求经营合理化?

(9)参与业务改善的工作人员,能否采取适当的判断和行动?

(10)是否具有结合顾客意见和业务改善的体制?

2、诊断之后,接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获10分,“NO”或“?”是0分。本系统有十个问题,满分是100分。得分如果在80分以上,那么企业的健康状态是“佳”;80分至60分之间为“尚可”;60分以下是“不良”,必须立即对症下药彻底治疗。

(四)如何治疗企业肺炎?

1、改善业务的步骤

①企业的肺病是“业务改善窒息症”。为使企业业务得以顺利开展,第一任务就是找出“问题的症结”;找出问题症结后,进一步分析“问题产生的原因”;分析出原因之后,就要思索“解决问题之道”。

②有了策略改善,接着进行“策略沟通”,让参与其事的人了解改善了的策略。和参与者达成沟通后,就必须采取实际改善的“行动”了。

2、改善业务的方法

从事业务改善时,通常要研讨两件事。

①其一就是由最高阶层提出改善业务和推进业务的课题,而由属下接受命令如期实行。这种接受由最高阶层下达的改善课题,是根据业务与指示采取行动的,因此通常授权给组织单位的最高主管,以便执行。

②其二就是由属下(现场)自动自发地改善或推进业务。

由下而上的业务改善方式,多由企业内部的“小组活动”孕育而生,并由两位以上的单位主管,自动自发地提出改善公司业务的议案。

3、改善有问题的经营方针。

4、改善不健全的组织。

5、改善不适当的业务营运制度。

(全文完)

编辑创作:张骥老师

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