导读:这次结合新冠疫情的处理和大家分享一下风险管理,其实风险管理和危机管理是在一起的。我们把风险识别出来,风险发生以后,就变成危机了。那么,风险和危机管理到底怎么管,我们把华为的几个案例拿出来,给大家分享一下。然后,从框架上去介绍一下华为公司怎么样去管理风险和危机的。

我们知道,其实是任何一个企业都有风险,面向未来,谁也不是神仙皇帝,未来会发生什么事情,谁也说不清楚。哪怕你预测的再好,准备的再充分,其实,风险和危机一定会有。所以说一个企业的发展,是伴随着危机成长起来的,对华为公司,其实和各个公司是一样的。从87年创立到现在,其实也是一路伴随着风险和危机的产生以及解决成长起来的。

我们知道,一个企业开始创立的时候,主要面临的是生存风险,当生存风险过后,面临的就是一个发展的风险,其实在发展阶段,大家可以感觉到,其实最大的风险是企业不发展,就是没有抓住市场机会,其实这是最大的风险。当然,在发展的过程中,可能会遇到各种意外,可能有些企业就扛不住了,可能就会倒闭。

一、企业在发展过程中存在的几类风险:

我们看到的企业在发展阶段中有生存的风险,发展的风险,意外死亡的风险这几大类。我列举了几个细分的风险类别,这些风险其实华为公司都经历过。比如说宏观环境的风险,这一次的新冠肺炎的事件,其实就是一个宏观环境给各个企业带来一个风险,还有一个行业变化带来的风险,如果说过去,我们社会的发展,可能不太快的话,或者说相对比较快的话,那么面向未来,可能整个的客户的需求以及技术的变化越来越快,每个企业其实都会面临一个行业变化的风险。如果跟不上行业变化的趋势,可能就会出局。其实从历史上华为公司在通讯行业里面临的风险,其实是非常大的。因为在行业里面,技术变化非常快。我们可以看到,以往很多大的企业在技术的变迁中,在需求的变化中,如果没有跟上,几年之内可能就没有了。所以说,怎样抓住行业趋势的变化?然后不断地去发展,这其实是一个很大的挑战。

第三类挑战,我这里举个例子,如果说我们的客户结构不太好,我们的客户可能倒闭;客户生存的环境不好,也会倒闭。或者说,有时候,我们和客户之间会有合同质量的一些纠纷,历史上像华为公司和有些客户,当时签的合同质量不高,陷入了法律纠纷,当时客户要告我们,要罚我们10亿美金。所以说,客户风险也遇到过。还会有像恶性竞争,风险可能大家都会遇见。还有比如说像我们的组织能力的风险,就是我们看到机会,知道要去做事情,但是一做就掉链子,我们很多的环节就跟不上。这一次的新冠肺炎的事件,我们可以看到,其实我们的很多能力像组织能力,包括国家的组织能力也是不够的。药材的储备,包括一些信息的统计,都存在有问题。这其实是整个能力不够的一个表现。还有比如说,组织活力的风险,一个组织发展时间长了以后,就会处于一个平庸的状态,甚至处于一个懈怠的状态,不是处于一个卓越和优秀的状态,那我们怎么样使我们的组织不断的充满活力,也是摆在公司面前的一个问题。要去思考,去管理,要作为一个风险去管理他。

另外还有,像我们的财务风险,包括公司的产品,包括你个人的人身安全等等,这些都是安全的风险。这些我列举了一些风险的类型,这些风险在华为公司的历史上都经历过。有风险其实也不可怕,我们知道企业的发展是必然有风险的。虽然风险是一个概率事件,它有可能发生,也可能不发生。我们也不可能去完全的避免风险,如果完全的避免风险,只能说公司整个的战略规划非常谨慎,所有的风险都考虑到了,其实它也不是一个优秀的战略。中国人讲富贵险中求,在未来的公司的战略,肯定会有风险。因为谁也不是神仙皇帝,所有的成功的企业,我们可以看到,都是连滚带爬,然后走过来的,就是不断的发现问题,然后不断的解决问题,然后又出问题了,又掉链子了,然后解决问题。时刻感觉到问题不断,在解决问题的过程中,公司就发展起来了。华为公司其实也是这样子的。

二、通过案例说明华为公司是如何处理危机的?

我给大家共享几个案例,共同学习一下华为公司是怎么样处理危机的。第一个案例,我想讲一下华为的冬天。案例的背景是什么,就是互联网在2001年互联网经济出现崩溃,当时很多的互联网上市企业,市值一下跌到只有高峰期的10%,很多企业没钱投资了。当时华为公司在海外市场上还没拓展开,主要还是在国内市场上。那么当时面临的情景是什么?第一个,02年华为公司收入下滑,是华为公司30多年的历史中唯一的一次收入下滑。另外一个更可怕的是什么?当时华为公司的少数领导,当时从公司走了,走了之后,把产品和技术也带走了,反过来,就是挖华为的人,当时承诺出去之后,工资可能涨30%、50%,有些甚至加倍。当时公司内部人心慌慌,很多人都被挖走了,整个的骨干队伍面临一个崩溃的风险。这是当时遇到的第二个挑战。第三个挑战其实更严重,当时无线的产品在国内卖不出去,那时候,只有支出,没有收入,所以说这是当时面临的一个很大的危机。面临这些危机该怎么处理?当时华为公司做了这几条:第一条,所有的中高层领导降薪。当然不是强制性的命令式的降薪,而是号召大家去降薪,当时我记得大概有300人左右,大概每个人降薪10%,其实10%加起来是没有多少的,对公司整个财务指标的改善,其实是贡献不大的。但是为什么要去做这个事情?主要是为了培养高层领导的危机意识,就是在公司困难的时候,领导要和公司在一起,主要是培养思想。当时很多人写的申请,其实公司也没有批,到最后也没有批,我记得公司在以后业务好的时候,申请降薪的这些领导们,又给他们补回去了。这是当时采用的第一个办法。

第二个办法就是不裁员。其实在华为公司历史上,当面对行情不好的时候,都采用的策略,就是不裁员,不因为业务不好裁员。华为公司其实采取的是一个平常的末位淘汰制,这讲的是不胜任淘汰,但是不因为业务不好把一些好员工就淘汰掉了,这是在华为公司最早的时候做基本法的时候就定下了这一条。因为你业务市场不好的时候,把员工裁掉,然后市场好的时候,你再把员工请过来,其实是不合算的。这个是对于整个的裁员的一个态度。

下面一条,主要用了一个开发更多小盒子产品,然后来应对这次危机,那小盒子产品,其实是一个形象的比喻,并不是说是做一些小的盒子,而是讲的是做一些技术门槛不太高,但是需求是比较大的,这么一类市场。其实主要是为了活下来。我们讲战略规划,我们讲要面向主航道,要真正的面向未来。但是,其实战略规划还有一条是保证公司能活下来,因为你只有活下来,生存下来,才能谈的上发展。所以说是战术,其实是灵活的。在华为的冬天时间内,其实华为公司做了一些边缘性产品,当时就是为了卖一些销售额,有这些钱的话,能把公司养下来,这是一个策略。

第三个策略是什么?是卖掉一个子公司,子公司卖了好几亿美金,但是一下子公司的现金流就有保障了。大家如果看见过IBM郭士纳,他不是退休之后写了一本书,就是《谁说大象不能跳舞》。在案例里面,他当时也提到了一条就是他接手IBM的时候,当时IBM已经处于崩溃的边缘,连续亏损,现金流也不够。他当时怎么处理呢?他当时就是把IBM的一些房产给卖了,因为IBM在日子好的时候,在全国各个地方买了好多地,建了好多办公室,其实,它的容积率也不高。郭士纳一方面通过裁员,把地方省出来,另一方面就是通过集中办公,把地方节省出来。所以说通过卖地、卖房子一下子筹到了十几亿美金。这个案例其实是想说一个措施,在企业年景好的时候,把一些钱变成资产,可能在你真正面临危机的时候,你有东西可以卖。然后你能够真正的产生现金流。因为当你处于危机的时候,你想一想,你让银行借款给你是很难的,其实银行也是嫌贫爱富的。你这时候找银行要钱,银行也不给你,所以说,还得靠自己。其实就是我引伸到我们的财务策略到底应该是什么样子的,我们应该有一个保守的稳健的财务策略。就是在你年景好的时候,有点钱存着。当你遇到危机的时候,需要钱的时候,马上能够把一些资产变现,把难的日子能够度过去。这也是当时采取的一个策略。

最近几年,华为公司每年的净利润率都非常稳定,都是8点多,为什么呢?其实如果从正常角度来讲的话,有一些年景好,一些年景不好,净利润率不应该一直是8点多,这是财务管理的一个结果,也就是说,当年景好的时候,其实很多的盈利就是当成投资,或者当成快速折旧,其实是在公司内部藏起来了。当然,年景不好的时候,当出现危机的时候,可能通过相关的财务操作把这些钱又吐出来,你比如说,我可以年景不好的时候,我可以折旧得少一点,那我整个的利润就多了,所以说,财务有蓄水池的功能。这是从当时出售子公司,包括IBM变卖它的房子受到的启发,之后在财务上都是这么做的。还有一条,其实是严格的成本和费用管理,那可能每个公司都会做,没有什么要讲的。

最后一条,就是做反向扩张,在02年下滑采取措施,到03年站稳脚跟之后,华为公司开始面向海外去拓展,为什么当时做这么大的一个战略决策要走向海外?是因为当时分析互联网的冬天来了之后,很多的客户没有钱投了。对于西方公司来讲其实是一个危机,因为整个客户没有钱投了,肯定收入会降的。华为公司其实当时判断,对华为公司来讲刚好是一个扩张的机会。因为客户没钱了,他要去买设备的话,因为当时华为公司对手主要是西方的公司,他们的设备都很贵,华为公司因为基于中国去做产品的研发,在整个的产品制造成本上有优势,那时候就进行反向扩张,加大对海外市场的投入,包括欧洲市场,所以说,03年就开始大量的往海外派人,经过3到5年的时间,把海外市场拓展成功了。所以说,在互联网的危机时去反向拓展是一个成功的案例。

下一个案例,其实是一个区域的案例,是我们的日本代表处的案例。在2011年,日本发生了9级的大地震,大地震同时引起了日本的福岛的核泄漏。这时候,其实对于日本代表处来讲面临很大的一个风险。风险包括两类,一个是代表处的人身安全,有没有核辐射,这时候要不要把员工撤回来,要不要关闭代表处。就像这一次的武汉疫情一样,我们看到国外很多把人撤回去了。当时其实华为公司也是一样的。第二个,其实是客户怎么办?其实当时的日本已经卖过去很多的设备了,这些设备已经在运行。地震之后,很多区域的通讯就中断了,那时候其实第一责任肯定是日本的运营商,他们要把网络抢通,大家可以想象,如果在地震中所有的电话都打不通了,那是多么恐怖的一个事情,对于亲人之间的联系,对于救灾物资的调度等等,都会受很大的影响。所以说,我们当时是要思考怎么办,这是很大的一个风险。日本的地震发生之后,作为总部来讲,总部的中国,其实是很难去帮得上日本代表处的,只能靠日本代表处的员工了,当时我们看日本代表处,他们是怎么样去应对风险的。第一个就是日本代表处的人,他们是逆着人流进到了地震的中心区,因为地震,所有的人肯定是往外跑,包括核辐射的地方,因为那个地方有风险嘛,大家肯定往外跑。但是日本华为代表处的员工,都是往地震的中心区跑,为什么?又要抢救整个的通讯设备,使整个的通信网络能够快速的恢复,日本的客户,其实是非常感谢华为的。第二个,其实是总部做了另外一个决策,就是派相关的领导,到代表处去慰问这些员工并且去拜访客户。当时其实去日本的是公司的CFO孟晚舟。在孟晚舟这次被加拿大拘押之后,其实日本的客户,给孟晚舟还写了一封信,就是能够记起来,她当时逆着人流去了日本。当时孟晚舟回忆说,她当时去日本的航班上,只有她一个人。当时还有另外一个干部,是一个中层干部,他就找借口不去,说是身体不好,其实是找借口不想去。而之后,找借口不去的干部被公司免掉了。这其实是在关键的时刻考验我们整个团队和公司在一起的使命感,如果说你不把他免掉,他还能做领导吗?那这其实是你价值观上的混乱。可能很多人就会问我,那为什么华为公司这些员工在危机的时刻能够逆着人群走?其实当时,并没有给他们一个明确的要求,或者说是要去监督他们,他们是自发的,从公司的日本代表处的领导到下面的普通员工都是这么做的。可能很多人就会问到华为公司到底是为什么能够做到这一点,其实要能够做到这一点的核心还是在平时的企业的使命感的管理和整个价值观的管理。

我们讲的以客户为中心,这不是一个标语,他是对你行为有要求的,就是关键时刻,你必须和客户在一起。对于高层的领导,除了价值观,以客户为中心,你肯定要坚守,更重要的是对高层领导有更多的使命感的要求。你如果没有使命感,那肯定是要免掉的。那个领导不能做干部,这个事情其实不仅仅在日本发生了,在拉美,在智利,智利当时发生特大地震的那时候,其实当时也遇见了情况,就是说当时智利发生之后,几个代表处很紧张,赶快去统计人数,看看人够不够,因为在智利代表处,当时我们很多工程人员在智利全国做工程安装、装通讯设备、装工艺设备的人,其实他们是不在办公室的,当时刚好我们有几个员工在地震的中心做工程,联系不上了,因为整个通讯设备全断了,当时公司和代表处都很紧张。当时大家讨论的是赶快派人去找他们,而公司决策是等一等,第二天,代表处领导的电话响了,是这失联的几个员工打电话来了。有中方员工,有本地员工,他们就告诉了当时是怎么回事,当时他们正在做工程,地震之后,他们当时路也断了,很多路段中断了通讯,当时非常乱。该怎么办呢?跟代表处联系不上,他们当时就决定了开着车反向往震中跑。因为他们做工程的,知道跟客户的通信的机房在什么地方,他们第一时间想到的是把我车上通讯的微波设备改装到机房里面看看,能不能恢复通讯,当时紧急情况下,也没有公司领导要求他们,因为已经失去通信联系了,他们就下意识的,也就是这种价值观在起作用。所以说,价值观看起来好像是不太觉得是一个硬的东西,不太马上能起到生产力的作用,但是其实它是无时无刻的对我们的所有的工作起作用,尤其在危机时刻。危机时刻我们很多的操作人员,他知道,那时候如果等汇报,然后等指示,那就很多事情来不及反应。这是一个怎么样去应对危机的案例。

三、面对美国的打压,华为是如何应对的?

2019年美国对华为的打击,其实大家应该是很清楚的,这是一个很大的事件,对华为公司来讲,其实是一个生死存亡的问题。它比前面讲的华为的冬天危机更大,其实是一个公司要受一个超级大国,整个国家力量的打压。我们看一下华为公司是怎么应对的?

第一个是从业务上怎么应对美国的打压,就是怎么样和美国政府去斗争,这里面就有几条。第一个,就是通过法律,在美国起诉,起诉美国政府,通过法律解决问题。第二个是舆论,大家可以关注到公司的创始人,任正非其实在19年,他接受采访的纪要的文字数有几百万字,那就是通过舆论告诉全世界华为公司其实不像美国政府讲的是一个坏公司,是一个偷窃知识产权,对世界的威胁的公司。你必须通过舆论把自己公司的真实情况告诉大家。第三个是铁拳,铁拳是什么意思,就是要提高自己的竞争力,使客户离不开华为。就是你如果不买华为公司的产品,那对你客户来讲,就是损失。就是要做到技术上,产品经营上遥遥领先。这个是从业务上定的几个策略。现在看来,这三个策略其实都在发挥作用,进展是不错的。

那我下面更想分享的,就是作为任总本人,他是一个在每一次危机事件里面,都能想到这次危机事件里面的那些正面要素,然后他怎么样去利用这些正面要素,不仅仅是被动的去应对这些危机。另一方面,利用正面的要素他做了两件事情,第一,他通过这一次美国的打压,实现了华为公司内部产品的更进一步的聚焦。之前他也一直从战略上要求产品聚焦,但是很难做。因为在公司最高层,他不可能清楚下面的每一个产品。很多产品,上面的领导是说不清楚的,所以说,他不可能自己掌握产品的投资的分配,只能是一层一层往下走,要求聚焦的压力在慢慢的衰减。因为下面的领导,在下面的这些业务部门为了完成业务目标,都想多做一些产品,都想扩张,所以说要求让他们去谈产品其实是挺难的。但是面临着这一次美国的打压,任总就很清楚的告诉大家,产品不能做到绝对领先,你在未来可能是生存不下来的,所以说是大家理解了整个的严峻的形势后,就实现了产品的聚焦,把最后的边缘产品都卡掉了将近一半,剩下了一半的产品,一下子让人员和投资就更密集了,能够把竞争力更进一步的提高。这是借着这次美国的打压,实现他一直强调的聚焦。

第二个我们可以看到趁这个机会就开始整理内部的队伍。那怎么整理?他认为,公司的很多干部,其实是很长时间一直成功,就是处于现在的状态,奋斗精神已经退化了,借着这次机会提出从高层干部到一些普通员工,就是懈怠的和能力平庸的都要下来,大家理解一下,他不是说你处于淘汰阶段把你淘汰掉,你这属于平庸被淘汰掉,尤其是一些核心的岗位,你不是最优秀的人,你是一个平庸的人,这其实对公司就是一个很大的损伤,所以说是借着机会,必须让平庸的人下来。那这样的话,把最牛的人换上去之后才能够真正扛得住美国这次打压。所以说,这就借着美国这次打压,就实现了队伍的换血,我觉得是他反向去操作,其实和前面讲的华为的冬天的思路是一样的。那我发现,不仅仅是华为,其实是各个成功的企业家都有这个素质,就是说把一个危机事件,能够找到里面的正面要素,并且利用正面要素去做一些事情,这是我跟大家分享的三个案例。

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