管理并不是变简单了,而是更复杂了!

文10600字|阅读约27分钟

  • 作者 | 陈明 华夏基石产业服务集团创始合伙人
  • 来源 | 华夏基石管理评论(guanlizhisheng2015)

最近和一些企业实务界的朋友们交流,大家普遍有一个感受,因为企业发展所面临的内外环境发生了很大变化,充满不确定性,并且变化越来越快,管理变得越来越复杂,管理需要与时俱进了,笔者对此有同感。

但与此同时,社会上的管理热潮扑面而来,管理好像在社会上得到很好的普及,这些方面有劳各路管理专家及学者型企业家、职业经理人的贡献,他们贡献数量庞大的文章、书籍和音视频资料,他们似乎都把管理悟透了,他们写的或说的非常笃定,仿佛觉得管理是一件轻松、简单的事情。

比如,管理是什么?管理就是带队伍,管理就是管人心,管理就是搞定人,管理就是做考核,管理就是解决问题,管理就是激活团队,管理就是凝聚人心,管理就是定制度走流程,管理就是定计划抓结果,管理就是带团队出绩效……这些也许是编辑们提炼出的主题句,简单好记,但却有可能会对实践中的管理起到“误导”作用,也可能形成对管理的“偏见”。

笔者觉得进入数字时代,管理必须适应日趋复杂的环境,现实中管理对各级管理者提出越来越高的要求,管理也变得越来越复杂了。适应性造就复杂性。管理朝向多角度方面进化了,但也不会复杂到无以复加,不适合人类掌握了。人类在技术的加持下,管理还是可以把握的。

笔者根据最近几年服务一些头部企业的心得,加之对一些标杆企业管理的研究,总结为十大管理进化

01.不确定性管理

过去的世界是个相对确定的世界,世界变化比较慢,也有迹可循,基本上是个线性关系,朝着更大、更多、更强等方向演变,那个时代的管理就专注于内部,比如管理主要就提升效率,控制和降低成本,管理人心等,管理基本上向内,可以说是相对确定性的管理,适应外部环境的矛盾不突出,做到“内求”基本可以生存了。

此一时彼一时,现在整个世界都处于不太平,动荡不安,“黑天鹅”事件冷不丁就会发生,国家力量与经济全球化渐行渐远,国家政权力量对全球经济干扰越来越大,国家政权力量成为一个不稳定因素,地缘冲突直接影响到供应链安全,加上数字浪潮涤荡着各行各业,技术所造成的影响力传播的越来越快,范围越来越广……,总之现在的世界不确定性日趋增强是个常态,但是不确定性也有“好处”,不确定性中包含着利润、机会等。经济的发展不是消灭不确定性,而是驾驭不确定性。

不确定性必须纳入管理中,管理从眼睛向内,转化成内外兼顾,甚至外部的不确定性管理占更重的比例。通过内部规则的确定性对抗外部不确定性。管理实际上就是追求大概率事件,追求规律性来对抗偶然性、不确定性。

管理不仅仅是解决问题,仅靠解决问题是不能给企业带来发展的。企业发展靠的机会把握。管理就是为未来配置资源,叫做跨时空配置资源。

1.为机会而管理。

机会主要来源于外部,来源于市场中,来源于混沌,来源于不确定性。中国企业过去普遍有一个通病,对问题过于关注,对机会关注不够,对机会管理投入不够。我们拒绝机会主义,但不能拒绝机会。一个企业发展一定是建立在把握机会基础上,机会牵引发展,大机会带来大发展。

笔者参加过很多企业的经营分析会,绝大多数企业都把精力放在没有完成的指标上,对表现特别好的产品或市场,视而不见,他们总是认为这些市场或产品没有投入多少,就能实现这么好的业绩,还是把精力和资源投入到没有完成指标的地方吧!这似乎是一个“常识”。但作为经营企业来说,这个恰恰有问题,根据管理大师德鲁克的洞察,机会往往藏在出乎意料之中(包括自己和友商在内,出乎意料的成功,或出乎意料的失败),资源和精力,尤其把年富力强管理人才配置到机会中,甚至饱和配置到机会中,充分“获取”机会的红利。尤其现在的机会窗越来越短,稍有疏忽,机会窗就向你关闭了。

2.为反脆弱而管理。

一个组织真正强大在于能把握突如其来的机会,同时能够抵抗突如其来的打击。

一个组织要练就抗击打能力。组织需要保持一定弹性,并且充满活力,一个组织也要练就极限生存能力,一个组织越大越要注重危机管理以及安全管理(安全地活下来),比如,现金流风险、客户风险、市场风险、供应链风险、政策风险、专利的风险、其他因素干扰的风险等。比如,这次全球新冠疫情爆发,给很多企业带来致命的打击,这个突如其来的事情,绝大多数企业过去未曾思考过,更没有应对的措施。

中国绝大多数企业还是缺乏这种反脆弱意识,一方面过去一直发展比较顺利,高歌猛进,加上教科书的教导(比如,全球分工,全球贸易,比较优势、西方社会普遍尊重契约精神等),似乎觉得世界本该如此,原来的一切应该是天经地义,很难想象有不讲武德,直接掀桌子的事情发生,比如,用断供来打压你。另一方面,中国绝大多数企业过去实力不够,基本上还是靠价格来与别人竞争,每个行业的主要玩家还没有特别地注意到你,你的企业还没有进入别人的“法眼”。

反脆弱是一种不确定性,也要纳入自己的管理体系中,定期要进行极限压力测试,以期找到应对之策。

02.成长管理

成长是一个企业的永恒主题,企业成长既有数量上的增长,也有质量上的增长,也就是实力的增强,同时企业还需要适应环境。没有成功的企业,只有成长的企业。

成长是第一位的。企业的所有经营管理活动必须聚焦到企业的成长上。企业的问题必须在成长中解决,不能在静态中或停下来的时候解决问题。如《华为基本法》中明确表示,华为追求的是在合理利润基础上的成长的最大化。这个在现实中如何操作呢?其实一个企业的净利润需要控制的,毛利减去费用等于净利润,而一般来说,费用的投入是与未来成长关系非常大,很多企业为了报表“靓丽”,控制费用的投入,这个实际上会造成企业成长的后劲不足。企业要为未来成长投入,这种投入必须为企业带来较高的毛利,比如对技术研发的投入,只有毛利空间大了,才有更多资源投入未来,这样就形成成长的正循环。而这种投入必须坚持“二十英里”战略,坚持每年都这么做,“细水长流”,真正做时间的朋友,这样才有“复利”的效果。

成长的选择一定来自于机会。这个机会就是企业的成长空间。这个机会一定存在于企业的外部,在市场中。机会牵引成长。只有大市场才能产生大企业,水大鱼大,这是最主要的。其次,成长领域的选择必须有利于核心能力的提升,每一次的选择一定要带来综合实力的提升。

盲目的多元化失败率较高。尤其经济形势不景气的时候,企业要更加要重视“归核”运动,这个核就是企业的核心能力。不在主航道的业务,尽量要收缩,否则就会造成力量的分散。这种分散主要是资源,尤其是指真正管理者的精力,一把手或具有企业家精神的人才的精力也很稀缺。据笔者观察思考的经验来看,很多时候,机会来自于聚焦、深挖这个领域,与客户天天“泡”在一起。如果一家企业对每个领域总是做得“浮于表面”,一般是发现不了机会的。

现在中国许多优秀企业,尤其是一些上市公司,在创业阶段把握了一个比较好机会活下来了,并做成了上市公司,但普遍面临一个主要问题是寻找第二增长曲线,因为第一曲线做的不错,甚至占了市场上比较大的份额,再坚持做下去,也没什么成长空间了。他们公司的第二曲线一直处在寻找、论证过程中,但始终不敢下手。按照施炜老师的话说,战略意志力不坚强。笔者经常与这些第一曲线做得不错,第二曲线迟迟走不出的企业决策层交流后发现,他们有一个共同的“理由”,总是想找到一片蓝海,或如当年创业一样,抓住一个机会,但现在真正的机会越来越少,即使有机会,但其机会窗口期越来越短,稍纵即逝。

对那些迫切需要寻找第二增长极的企业,要敢于下决心选择大赛道。很多创业成功的老板总是希望“运气”再次降临到自己的头上,抓住一个机会,实际上自己选择的第一增长曲线具有一定的偶然性。

客观地说,现在全球资本是过剩,缺乏的是新产业。现在不能指望有什么机会别人没有看到,却被你发现了。现在基本上是红海一片或很快就会红海一片,真正优秀的企业必须有两大能力,一是产能过剩了,我如何赢。二是,一定要依靠组织力量赢得竞争优势,真正实现从机会成长到系统成长,也就是打造自己的组织力量,并为技术做长期投入,形成自己的核心能力,依据自身的能力创造出机会来。

可能也有读者朋友有疑问,中国也有一些上市公司果断布局不相关多元化,比如,杉杉集团、通威集团等,他们敢于前瞻性布局,敢于下赌注,其实这也是一种强大的战略意志力,并且把握了新产业的机遇期。

03.融合与迭代

数字时代是一个信息时代,由于技术的发展,信息的生成与传递瞬间实现,信息成了一个重要生产力要素,是重要的创造价值要素。这是个高度不确定的时代,速度比规模更为重要。这对管理带来了深远的影响。

传统的思维中,管理、经营、创新、领导等都是定义清晰的,泾渭分明。但在现实中都有融合的趋势。在传统理念中,企业经营主要是针对企业的外部,针对机会来说的,但正如前面所说,外部的不确定、机会等都需要纳入管理。创新也是如此,过去讲创新,好像都是天才们的“灵光乍现”,但创新是可以管理的,还必须经过艰苦卓越的系统努力才能提高创新的概率。管理从某种意义上讲就是提高从偶然性到必然性的概率。工业革命年代,管理从领导中分离,但进入数字时代,管理和领导也有融合的趋势。概而言之,在工业经济时代,强调专业分工,但进入数字时代,真正的创新来自专业交叉地带,来自融合。在管理的实践中更是如此。

1.使命与行动之间相互融合,快速迭代。

这其中不像工业经济时代,使命决定战略,战略规划的时间很长,三年、五年、甚至十年、二十年,但进入数字时代就不能这样了,使命、战略和行动之间必须快速迭代,不断验证和优化,只要方向大致正确即可,真正的战略是走出来的,快速迭代出来,有设计、规划的“影子”,但在实践中走出一个“战略模样”。正是从这个角度来说,战略不是设计出来,战略是逼出来的,甚至是打出来的。

比如,京东集团大力发育自己的物流战略,一开始遭到很多人嘲笑,认为做得很重,其实京东集团一开始是被逼无奈,当时物流服务是影响客户体验的最重要的因素之一,京东集团起步阶段主要从事3C产品线上销售,这些产品货值比较高,经常发生“损坏”、“被换”、“被盗”,送达时间也不好控制等,顾问投诉最多的就是服务质量、顾客体验。京东集团的物流战略可以说“被逼”的,但有它的初心,始终坚持提升客户体验。

2.决策与执行的融合。

在泰勒的科学管理时代,当时工人的文化程度不高,素质普遍不高,比较“愚笨”,“木讷”,他们的工作就是谋生,讨“一口饭”吃。这样自然是精英们决策,工人们执行,管理上讲决策与执行分离,这在当时的背景下,只能如此,似乎也没有什么大毛病。工业时代,其实从本质上就是一个廉价的时代,通过工业化大规模的生产,通过薄利多销的商业模式,“旧时王谢堂前燕,飞入寻常百姓家”,原来只有达官贵族才能消费得起的物品,进入普通老百姓的生活中。但进入数字时代,信息是重要创造价值的要素,环境具有高度不确定性,决策与执行必须相互融合,决策之中必须考虑执行,执行之中必须迭代决策。决策和执行几乎同时进行。

3.研究与开发之间相互融合。

现在进入软件定义产品时代,研究与开发之间也开始融合了,谷歌公司采取罗马军团的组织形式,其实也是应对研究与开发之间融合的趋势。研究和开发之间的时间间隔比较短,甚至可以说研发和开发必须同时进行,最好同一拨人进行,这样也避免信息传递所造成的巨大成本和“鸿沟”。

行业、专业之间相互跨界,相互融合日趋明显了,这些地方往往是创新的“高地”,在这个行业司空见惯的技术,应用到另外一个行业“如有神助”。人才现在也讲跨界融合了,一个行业的人才加入另外一个行业犹如“降维打击”。比如,中国制造业经过这么多年的发展,整体水平还是提高了,在一个低毛利的制造业如果能盈利的话,那管理水平肯定高,这种人才应用到需要通过管理来获得效益的行业肯定有用武之地。

数字时代,融合与迭代应该算一个“底层的思考逻辑”吧!

04.成人达己

现代哪个企业家抓队伍建设不强调价值观啊?每个企业的墙上都有几条口号、标语作为自己的价值观,但大家想到过一个问题没有,什么样的价值观是元价值观?其他价值观都去掉,只能留一个的话,就是成人达己。

成就别人是数字时代一个非常重要的组织原则,企业作为一个平台,其作用日趋突出,员工个人作用的发挥必须借助平台,没有平台的支持,员工个人的作用会大打折扣。成就客户是根本,一个企业必须为客户创造价值,成就你的客户,你的客户“爽了”,企业就“赢了”。从本质上,企业为员工个人提供平台成就客户,员工个人因此成就自己。其实合作伙伴也是如此,一个企业必须成就合作伙伴,尤其现在讲生态战略,生态的本质“让别人占你便宜”,好比自然界的生态,主要占“天地便宜”。只有放下自己,才能获得整个“世界”。

在这个瞬息万变的时代,企业家必须想通透,你创造一家企业,打造一个平台,只有先成就别人,最后才能成就自身,一定先人后己。这种想法是“逆人性”,先“利他”,后“利己”,需要企业家本人不断修炼,约束自己,超越自己,这是一个修炼过程,实践的过程。企业家本人的境界和格局突破不是一蹴而就,也是需要通过实践来不断磨炼自己。一旦想明白,不纠结了,你的事业就能取得突破。记住所有这些东西的底层逻辑就是成就别人。

05.机制先于管理

先用机制,后用管理。多用机制,少用管理。这是笔者多年服务一些优秀企业的心得体会。

笔者服务过一些员工人数规模达到了三四百左右,营收大概两三个亿的企业,发现一个较为普遍的现象,这些企业老板不知道是学习管理学得太多了,还是听哪个大师“指点”,开始大谈管理,并开始狠抓管理,要么高薪聘从知名的大企业挖来管理高手来制定流程、制度,或者聘请管理咨询顾问来梳理制度和流程,但很快发展公司发展慢下来了,好像得了大企业病,流程变慢了,会议变多了,部门墙竖起来了,怎么越抓管理,效率越低,真困惑!

究其原因,可能是管理做的太重了,管理必须匹配经营,经营处于什么状态需什么样的管理与之对应,一般来说,经营“拖着”管理走。管理本身是需要成本的,这个成本还不低,所以必须时时检讨管理为“打粮食、增加土壤肥力”做了什么贡献。其实人数规模在几百人之内的企业,管理的作用没有想象那么大。相反机制的效用是比较大,其运行成本比较低。管理容易造成领导与“一群聪明人”之间的“博弈”、“对抗”,这是严重的“内卷”,你防着他,他考虑着怎么“对付”你,这真是“相互折磨”。机制重在设计,把员工激活,把“要我干”变成“我要干”。机制把大家的努力方向引导到市场中去,争夺市场,争夺客户。尽量让组织中个人直接感受到无阻碍的市场压力。

很多人会问什么是机制?本文不从词源、定义的角度去理解它。因为这对实务操作帮助不大。请读者朋友记住,其实机制也是在实践中不断迭代的。

大家经常提到这样一个理念,把大企业做小。这个做小不是把大企业分拆成小企业,而是通过机制设计,使得大企业保持灵活性,不僵化。广义的机制,包括组织架构的调整、体制的调整(责权利的调整)。中国的美的集团是以先进的机制设计闻名于世。

当然了,员工人数规模达到数以千计了,业务复杂了,这时候才需要上一些管理手段、工具以及系统了。

06.设计思维

设计思维在管理中的应用实际上是一种广义上的“设计”。换成大家比较熟悉的语言,可以理解成愿景驱动、目标牵引,以终为始。先要确定一个愿景,想成为一家什么样的企业,或树立一个远大的目标,所谓向前看,为了实现这个目标,我们现在需要做什么。这就是“向前看,往回推”。

这种思维方式在当今高度充满不确定的时代,尤为重要。过去的日子过的比较慢,变化也不快,是一种线性变化,“摸着石头过河”,还来得及,即使犯了错误,还有机会。现在变化非常快,不能靠“摸着石头过河”,现在需要高举高打,需要顶层设计,并在此基础上不断迭代。企业发展要靠设计与行动快速迭代。无论创办一个企业、完成一项任务,实现一个目标,必须以终为始倒推,并且不断修正和迭代。

数字时代的到来,软件重要性越来越大,硬件软件一体化,软件定义产品,更是要强调设计思维。元宇宙中数字孪生也是一种设计思维。先有设计后有迭代。其实产品创新中也有一种设计思维。比如伟大的苹果公司iphone智能手机就是设计思维的杰出产物。从某种意义上讲,iphone智能手机是利用原来存在的事物集成设计出一个伟大的产品,开创了一个新世界。对于开创性的产品,你想通过询问顾客来调研市场,恐怕是徒劳的。因为顾客其实自己并不知道他想要什么,但你做出来以后他就知道喜欢不喜欢了。

数字时代,管理思维中多一些设计思维,也就是成果导向,为成果而管理,以终为始。

07.抓主要矛盾和矛盾主要方面

一个管理者的关键能力是什么?抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

为什么这么说呢?因为管理者所面临的问题往往是千头万绪,并且一般是其下属解决不了或难以决断的事情。解决这些下属搞不掂的事情是需要耗费精力的,现实中的管理者其精力容易被这些问题牵着走,同时需要参加的各种会议又把管理者的时间“消耗掉”一大部分。很多时候紧急的事情一般不重要,重要的事情一般不紧急。管理者所面临的真实场景就是被这些错综复杂的问题包围着,并且时间和精力不够用。

优秀管理者所必备的能力就是抓主要矛盾或矛盾的主要方面,透过纷繁复杂的表象抓住事物本质,否则,事倍功半,自己累的半死,管理的效果还不一定好。针对同样的一个问题,每个人的看法很少是一致的,因为从不同层面、不同角度,只看到一个事物的一个局部。问题一般都是“丛生”的,但它们相互之间是有逻辑的,必须找到真正的问题是什么?这到底是一个什么问题?正确的界定问题,是解决问题的关键,也就是抓住关键问题是根本,这个主要矛盾和矛盾的主要方面解决了,其他问题迎刃而解或许就不是问题了。

很多没有经验的管理者经常犯一个错误,总是拿一个标准去衡量企业,总觉得企业到处都是问题。这种思维方式是有问题的,这是一个理想主义者所犯的错误,实际上每个阶段企业都面临少数几个关键问题,如何识别出这些关键问题,抓住这些关键问题,抓主要矛盾或矛盾的主要方面才是最关键。有些问题根本就不是问题,随着企业的成长会自动消失或变得不重要。好比,出生几个月的小孩尿床就不是问题,但到了成人之后,如果还尿床就是问题了。笔者经常与老板开玩笑说,你们企业的问题基本上都是成长的烦恼,问题都是与理想的目标之间的差距,但抓住每个阶段的主要问题即可,问题不能面面俱到,一定要抓关键,一个企业只有“死了”,才没有问题。

概括下来,管理者面临的主要矛盾有两组。

一是,短期与长期矛盾。

短期必须活下来,长期求成长,健康地成长,不能因为短期利益而损害长期利益。长期利益总是显得不是很紧急,好像明天做也来得及,明日何其多啊!应付眼前的困难局面最重要,等到公司有点钱了才去解决有关长期利益的问题。恰恰是这种思维会造成眼前的困难局面总是伴随你,如影相随,让你没有机会去做有关长期利益的事情。

有关公司长期利益的事情必须持之以恒地去做,公司资源少的时候有少的做法,公司资源多的时候有多的做法。关键是日子好过的时候,要想到日子不好的时候。不该摆阔的,坚决不摆阔,需要投入的,勒紧裤腰带也要投入,只有这样经年累月,才能做出一个真正有未来的大模样。

二是,局部与整体。

局部利益服从整体利益。某个局部最优,整个系统不一定最优。换到具体的企业场景中,处理好个人、团队、部门与企业之间的关系,一般一个人面临三个层次的问题。企业的整体利益为大。一个人的层次越高,他所考虑的整体利益需要越多,这就是所谓的大局观。

华为的高级管理顾问黄卫伟老师最近写了一本大作叫《管理政策》,在这本书里,黄老师系统阐述了企业发展过程中所面临的十三大矛盾,最终企业基业长青也是一个否定之否定的过程。一个企业从本质上讲,确实是一个矛盾体,相互制约,通过这本巨著可以得出一个结论,管理体现最高水平的就是驾驭矛盾。形象地是说,既要这个,又要那个,还要……,如何驾驭这些矛盾呢?离不开抓主要矛盾和矛盾的主要方面。通过时间或空间来驾驭矛盾,比如,这个阶段主要矛盾或矛盾的主要方面是什么?或者在同一个层面,矛盾是无法调和,但在上一个层次之后,两个矛盾之间就能找到解决办法,是可以妥协的,可以有灰度的。注意这种妥协不是“和稀泥”,“各打五十大板”,而是有利于企业长期健康发展。

这里还要强调一点,体现一个领导人的领导力就是一种平衡能力,这个领导人要充当另外一种相反的力量,好比,面多加水,水多加面。当企业快速扩张的时候,他要看到风险,为防范风险做准备。当企业一派繁荣景象的时候,他要提醒危机要来,并为危机做准备。当企业目标实现的时候,他认为这是变革最好的时候,开始推动变革。当他看企业都很平静的时候,他就要拿个棍子搅一搅。他看到大家懈怠的时候,他就要让大家奋斗不止……

08.赋能与激发

赋能的反面就是控制。工业经济时代,是个相对确定的年代,管理主要就是控制,重点是纠偏,回到正常的轨道中来。因为你的所作所为我替你设计好了,只要按此执行肯定就能把事情做正确。

数字时代,是个后喻时代,新事物、新情况层出不群,过去经验的作用会降低。老革命遇到新问题是个常态。尤其知识越来越重要,成为提升生产力的主要驱动因素,隐性知识更是成为核心竞争力。正确决策及其执行效果,比的就是比谁想得明白,比谁做的到位。这就是思考密度、行动密度,这是个“费脑子”的活。

知识装在脑子里,脑子是跟着自己的主人走的。使用别人不仅使用别人双手,更重要的是使用别人的大脑,必须赋能别人,激发人的主动性和创造性,激发其责任意识和担当精神。因为任何人,无论他有多大权力和威望,也代替不了别人脑子,至于做事过不过脑子,是不是为了“革命事业”“殚精竭虑”,那是他自己掌握的。把知识分子有效地组织起来关键在于其心、其脑,在如何“心相连”,“脑共用”。

21世纪的管理精髓主要就是赋能,赋能从本质上讲给予知识、信息,武装他们的头脑,然后通过文化和机制激发他们,让他们成为自觉的战士,导向冲锋,导向奋斗,自我驱动,自我发展。

09.为熵减而战

熵是一个物理概念,被华为的任正非用于管理当中,变成一个“热词”。

熵在物理上的理解:对于孤立体系,系统的熵只能向着熵增加的方向运动。这就是著名的熵增原理孤立系统在没有外部能量参与的情况下,最终会达到平衡,进入停滞状态,如同“死亡”。

任正非认为,“第一,热力学讲不开放就要死亡,因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温,水一定从高处流到低处,如果这个系统封闭起来,没有任何外在力量,就不可能再重新产生温差,也没有风。第二,水流到低处不能再回流,那是零降雨量,那么这个世界全部是超级沙漠,最后就会死亡,这就是热力学提到的‘熵死’。”

企业发展过程中有一股天然的力量导致熵增,比如,组织规模变大以后,就会远离市场压力,偏离以客户为中心,形式主义、流程僵化、山头主义、本位主义就会滋生。员工懈怠、腐败、奋斗激情衰竭、个人利益凌驾组织利益之上、业务上不聚焦,盲目多元化,在非战略机会点浪费资源等等,这些表现都是熵增。

企业要想战胜熵增,必须把自己变得更加开放合作,让新的能量、“新鲜空气”对流到企业中,大胆使用五湖四海的人,坚持利他主义,坚持合作共赢。把自己的优势耗散掉,形成新的势能,厚积薄发,培育自己的“硬实力”。比如,你的企业效益不错,每年的利润比较好,其实这个不是好事情,必须把利润耗散掉,也不是分掉,而是把这些利润投向未来,形成新的硬实力。

这里多说一句,中国企业家朋友喜欢从哲学层面,精神层面学习别人,比如,中国绝大多数企业家朋友都在学习稻盛和夫,其实大家所不知道的是京瓷集团的技术实力也非常过硬的,他们科学技术的底座非常坚实,你所学习稻盛和夫与真正的稻盛和夫所领导的京瓷集团之间相差还是非常远的。难怪任正非说,专家学者们只在哲学层面,观念层传播稻盛和夫,这样会“害死”中国企业家的。

必须为未来成长做长期持续不断的投资,“深淘滩,低作堰”。把大家对组织的忠诚、热爱耗散掉,用纪律约束他们,导向上战场打胜仗,导向长期艰苦奋斗。

10.不断变革

任何时候,企业的决策层必须“清醒”,实事求是,既要看到危中有机,又要看到被繁荣掩盖下的风险。变革是企业成长过程中永恒的主题。天晴的时候修屋顶。企业发展的上升期,是实施变革的最佳窗口期。

过去我们重点强调内在的统一性,正确地做事,效率致胜,但随着不确定时代的到来,企业的适应性变得非常重要,企业的变革更多的通过内部变革以适应环境的变化,以内部的确定性来应对外部的不确定性。变革本身也要纳入管理状态。

相对确定性的业务,讲究统一作战听指挥,保持价值观统一;相对不确定性的业务,统一于使命愿景,通过使命愿景与行动之间的快速迭代。变革始终指向“打粮食、增加土壤肥力”。

企业需要有“文化备胎”,企业真正讲“和而不同,同而不继”,内部要有“辩驳机制”,要有纠偏机制,要有红蓝军对抗机制,让不同意见有发声的地方,一定要让核心决策层听到不同意见,哪怕这个建议“很刺耳”。只要对事不对人,有理有据即可。企业需要不断“折腾”,尤其中间层,安逸太久了就会懈怠。

团结、紧张、严肃、活泼,是最好的组织原则。文武之道,一张一弛。相反相成,这样的组织才有张力,才有战斗力。

21世纪,变革必须纳入管理中,成功发动和领导变革是21世纪干部领导力的关键要求。

本文重点讲随着环境变化,技术进步,未来的管理必须适应环境的变化,从单纯内部、确定性、某一方面转变为面向未来,面向不确定性,多方面,多层次管理。管理的难度和复杂度都提高到一个新的高层。当然基础管理、科学管理仍然是必须的,只不过只有这些管理很难应对未来的挑战。

本文提出管理进化的十大方面,也可能挂一漏万,但也不要紧,管理进化的思考、行动已经开始了,就是进步。

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