一个人型项目组织有许多上:司,而职能貞线经常使支持组织免受项[办公室的直接财务控制.任务一旦被批准、对人员分配、优先级以及间接人力成本的控制常常很困难。同时,由于各个相关部门的相互依赖,以及工作范围和内容的不断变动,会计工作也变得非常闲难。

洋细有效的项目计划编制有利于承担责任和加强控制。计划的其中一部分是“工作说明",它为资源配置提供基础,也有助于就要执行的任务和相关预算、进度与所右关键人员和他们的上司达成具体协议,可测址的里程碑对硬件和系统、软件等“不可见”项目部分都非常重要。理论t.这些规格、进度计划和预算方案的制定应该在项日形成的早期阶段,如提议阶段,有关键人员的参与。在这-时期要求仍有很大的弹性,执行方案,逃度计划和预算也需要反复权衡。而且,这也是潜在贡献者之间竞争意识最高的时期,常常产生更只凝聚力利挑战性的工作计划。

在前面的讨论中,我们假定项日足够大,因而应该任命一个全职的项目经理;但事实并不全是如此。下面列出了在项目人员配备中的4个主要特例:

其中,第一种情况通常取决于项目的大小。如果一个项目很小(指其历时或成本方面),那么它就可以由一个兼职项目经理来负 贵。许多高层管理省经常会犯这样的错误,他们让直线人员米扣任兼职项日经理,同时继续执行直线职能、当冲突在什么对项目最好和什么对直线组织最在利之间产生时,项!!往往会遭殃。这很白然,人们都趋向于个人利益增加的方。

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