在DX领航者第一季第四期的直播中,我们有幸邀请到“中国管理咨询行业之父”谢祖墀博士,一起探讨了管理咨询与IT咨询的不同, Dr. Xie也聊到管理咨询顾问博与专如何取舍的话题,那么,到底咨询界的T-Shape该如何修炼呢?

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BCG时,谢博士的工作使命是为公司开拓中国业务,也包括与BCG全球各地的合伙人们合作,协助他们的客户研究中国市场和建立进入中国市场的策略。客户们来自各行各业,但只要当时的合伙人有需要,谢博士便配合他们一起研究。

所以,从第一天开始,谢博士便没有选择要「专注」于某一特定的行业或领域,谢博士的专注点是中国。

谢博士将此情况称之为中国的大格局。他发觉所有有关中国和以中国为核心的全球商业战略,必须将中国的格局和宏观情况考虑进去。在之后谢博士几十年的咨询工作中,这种能力成为谢博士为客户进行相关分析和判断的主要依据。

1997年,谢博士加入了全球历史最悠久的管理咨询公司博思艾伦,为他们开拓中国的业务。博思艾伦合伙人们认为:每个合伙人应该「聚焦」于某个领域。

从业务的专注,到更进一步要求每位合伙人只能聚焦于服务少量的客户。在最极端的情况下,一个合伙人只能拥有一个或两个客户,而这些客户每年会贡献大量的咨询费用。谢博士到博思艾伦时,这种管治和文化氛围已经弥漫至整家公司,对谢博士一个刚从BCG离开「什么都做」的合伙人来说,的确有点格格不入。

从某个角度来看,这就是在管理咨询行业中典型的所谓「博」与「专」的争论。一个合伙人应该是「广博」,什么都做;还是要「专注」,只选择做自己专长的领域呢?表面上,许多人会想,顾问当然要「专」,否则怎样才能帮助到客户?总不能随便「忽悠」吧?首先,这个问题并不是那么简单二元的,而「博」与「专」也并非完全对立。

客户有不同类别,CEO和CEO下面的一级或两级的高管们的考虑点往往不一样。前者需要较「专注」的顾问,后者需要较「广博」的智者,不同情况下,不同的咨询顾问有不同的发挥空间。

从谢博士个人角度来看,以中国为核心的全球战略,本身是他专注的地方,而中国亦具备足够的复杂性和重要性,让它成为值得专注的一个维度。不少客户来找谢博士做咨询正是因为他在中国丰富的经验和精辟的观点。

理想的顾问特征应该是「T」型或「π」型的,也就是我们常说的既「博」而又在某些领域里「专」。那么,问题就来了,这类「又博又专」的顾问如何能够培养出来?这真的是个难题,因为「博」和「专」这两类顾问的特点是不一样的。

今天在「百年未见之大变局」中,不少企业高层都在思考大变局对他们企业的影响。当然,他们询问的顾问应该对他自己的行业比较了解,但他们更需要——

咨询公司在思考资深顾问或合伙人的成长和发展时,必须从这些方面去思考,而不是简单的「一刀切」。强大且能得到客户认可的合伙人是任何一家管理咨询公司的最重要资产和核心竞争力。

屏幕前的您对谢博士的想法有何高见?欢迎留言

【本文完】

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