本文基于美国质量协会(ASQ) 和《福布斯观察》 在全球范围内合作进行的调查, 受访者多为企业的高管或质量专业人士, 调查揭示了世界一流组织建设质量文化的方法。

人体是由骨骼和组织构成的, 类似地, 一个组织是由流程和员工构成。 流程的结果是产品和服务, 而完成流程需要依靠员工。

现代生活中的很多人注意保养, 以求保证每个器官功能正常。

人们可以通过选择生活方式来达成这一目标,比如健康饮食、 规律运动等。为了保持竞争力,现在的企业也必须确保流程和员工的最佳状态。一个组织的文化就是这个组织的做事方式和“生活” 方式。企业文化会对流程和员工的运作效率产生直接影响。

在打造企业质量文化的时候,每一个组织必须找到适合自己的方法。了解其他企业打造企业质量文化的做法,作为自己的借鉴和参考。

美国质量协会(ASQ) 携手《福布斯观察》(Forbes Insights) 合作开展了一项全球调查, 调查对象包括来自两个领域的2291名专业人士: 第一个群体是《福布斯观察》 的读者,他们大多是企业高管; 第二个群体是ASQ会员, 主要是负责质量的中层管理人员。 这两类受访者的主要企业统计特征基本类似, 比如企业规模、 所在行业和总部所在地等。

本次调查受访者回答的问题与所在组织的质量文化相关,同时评估了打造并持续改善企业质量文化的效果。除了调查之外,高层管理人员和咨询顾问还接受了采访,为如何打造并延续质量文化提供了深刻见解。

企业文化始于领导层打造质量文化应该从何处入手? 杰弗里?雷(Jeffrey Ray) 是波音防务、航天和安全部的运营和质量总监,他在接受记者采访时表示,企业需要一个自上而下的质量文化。

“我们的观点是,领导层为企业文化奠定基调, 他们要清楚地表达愿景和期望。 ” 雷说,“领导层需要明确质量的内涵,制定质量目标,大力宣传目标,对团队和个人的绩效进行评估,并奖励推进工作的团队和个人。 ”

整体上看,59%的受访者表示自己所在的组织存在质量文化,但是在接受调查的ASQ会员中,这一比例仅为47%,而在接受调查的高管中,这一比例则为75%。这意味着,负责质量的主管人员不太相信他们的组织存在质量文化。

此外,20%的高管表示,自己公司的质量方案是世界一流或当前最先进水平。相比之下,ASQ会员只有5%持此观点。大部分《福布斯观察》 的采访对象都表示,自己组织的质量相关运营工作处于先进水平,而ASQ会员的受访者更有可能给出一般水平的排名。

伊丽莎白 ?凯姆(ElizabethK e i m ) 是整合质量资源公司(I n te g r a te d Q u a l i t yResources) 的管理合伙人,她解释了这些差异产生的原因。

“CEO和高管接收到的信息一般是经过管理层过滤和‘粉饰’过的粗犷信息。 ” 凯姆说,在介绍质量改进项目的时候,“简短的总结往往会摒弃流程中的‘黑暗秘密’ 。 ” 因此, 她认为, 高层管理人员“往往没有意识到公司的流程效率是多么低下” 。

Intuit公司软件开发主管丹?爱福塞斯(Dan Afseth) 认为,造成这一差距的原因在于视角不同。他说:“你在组织架构图中的位置越深,你与工作细节的距离就越来越小。如果你离挑战很近,你就会看到需要作出的细微改变,这些改变数量很大。相对来说,从高处看到的是大幅的进步。 ”

经验总结:领导层给组织质量文化奠定基调,这是非常关键的一步。与此同时,基层的员工,尤其是来自质量部门的员工也非常重要,因为他们可以对完善流程提供不同的视角。

愿景和价值观至关重要

清晰的质量愿景和质量价值观是与领导力息息相关的两个要素。 领导层可以以身作则, 宣传这些要素, 但是很多受访对象表示,有时很难做到这点(图1) 。

根据本次调查白皮书的定义,“质量愿景” 指的是一个表述清晰的战略, 表明追求目 标的持续改进是组织的目标之一。只有60%的受访者表示,他们组织的质量愿景有清晰地表述, 其中欧洲组织(52%) 和亚太组织(51%) 的比例略低。对于认为自己的质量方案是“世界一流” 的企业来说,这一比例上升至82%。

一个组织的价值观可以指导各级员工作出与质量相关的决策。

愿景、价值和领导力

61%的受访者表示他们的组织明确提出了质量价值观, 76%的世界一流组织的受访者持有相同观点。

欧洲组织和亚太组织的比例略低,两者都为50%。 只有一半的受访者表示, 组织内部所有人员都清楚地了解质量价值观。

愿景和价值观的执行也存在着差距。 ASQ成员中, 只有54%的人表示, 他们的管理层明确支持组织的质量愿景和价值观, 《福布斯观察》 的受访人群中则有67%的人持此观点。 总体而言, 47%的人表示他们的领导以身作则, 践行组织的质量愿景和价值观。

经验总结: 愿景、 价值观和领导力是质量文化的基本组成部分。

领导者必须以身作则, 并保证组织中所有的人都知道并理解这些原则。

客户推动质量文化改善

对客户的承诺是质量文化的一部分。 世界一流组织受访者和其他受访者在这个方面具有较大不同。

在世界一流企业中, 71%的受访者表示,“客户需求就是我们质量方案的主要动力” 这种说法非常适用于他们的组织, 而全部的受访者中, 持此观点的比例只有48%。

世界一流组织进一步表达了观点:客户是质量方案的动力, 客户决定了公司的质量目标, 组织的指标都是围绕客户需求打造的。

世界一流组织更擅长准确识别客户的需求和期望, 也能够更有效地在交付成本内平衡客户的价值感知。 他们会利用一系列的方法来收集客户观点, 这些方法包括正式的讨论和焦点小组, 以及以大数据和社交媒体等技术为基础的方法。

世界一流组织和其他组织之间的差异是如何产生的? 某些情况下可能是投资者给质量方案带来的压力。 巴拉特?瓦克路(BharatWakhlu) 是塔塔服务公司负责公共事务的董事, 他认为:“在很多时候, 公司高层管理人员不得不应对投资者提出的关注和指标。 ”

瓦克路指出, 投资者“对质量的关注小于对财务绩效的关注” 。

瓦克路认为, 当前面临的挑战是要帮助利益相关者更清晰地认识到“质量与财务绩效之间的关系” 。 质量“是把客户需求翻译成长期组织绩效的语言” 。

经验总结: 显然, 客户需求是组织追求质量的动力。 只有更好地了解客户的要求, 企业才能更好地满足这些期望和需求。 世界一流组织纷纷作出示范, 他们使用多种方法了解客户, 并在质量和财务状况之间建立清晰的联系。

奖励、 创新及投资

相比其他组织, 世界一流组织更有可能使用与质量指标相关的内部奖励或表彰, 而其他公司则不太可能把个人报酬、 现金奖励或提拔与质量指标联系起来。 世界一流组织更有可能采取非传统的奖励方案, 如允许客户对员工提出表彰。

Intuit公司实施的“聚光灯” 计划就是一个非传统的有效激励方案。 艾法西斯介绍说, 有了这个方案, 任何员工都可以给另外一个员工发送一个“感谢” 电子邮件, 同时抄送收件人的上级, 以表示对同事出色工作的认可。 聚光灯奖券是Intuit公司最有名气、 使用最广泛的奖励之一, 面额从1 0美元到1 000美元不等, 员工可以用之兑换数百个商家的礼品, 也可以捐赠给慈善机构。

调查还显示, 60%组织的所有高管和72%的世界一流组织高管都在使用各种工具来评估质量指标的表现, 如调查问卷获得的客户反馈等。 在寻找和跟踪多种以质量为中心的关键绩效指标方面, 世界一流组织投入的精力往往大得多。

有些组织更进一步, 他们不仅对成功的质量方案予以奖励, 还奖励失败的方案。 这种鼓励创新和风险承担的态度有助于改善质量文化。

塔塔质量管理服务公司 塔塔集团旗下负责促进与质量相关工作的业务部门, 这些工作包括卓越经营、 伦理、 安全和创新。

该公司的首席执行官苏尼尔?辛哈(Sunil Sinha) 表示, 塔塔集团强调的工作重点之一, 就是“需要追求创新和冒险” 。 塔塔集团推出了“勇于尝试” 奖, 辛哈介绍说, 这个奖“是颁发给那些勇于尝试但未能成功的个人和团队” 。 奖励的目的不是鼓励员工失败, 而是“要告诉他人, 改善的一个重要方式就是冒险和创新” 。 辛哈表示, 奖项由集团董事长亲自颁发, 这一备受瞩目的荣誉“正在改变组织对失败的态度, 也鼓励员工大胆试验, 勇于创新” 。

在创新方面, 近三分之二的高管(62%) 表示, 他们正在加大科技投入, 改善与质量相关的指标。

世界一流组织有83%的受访者表示采取了这一做法。 大多数受访者都表示, 技术投资将集中在最终客户以及内部或中间客户上。 高管们表示, 如果能进一步明确质量和财务绩效之间的关系, 就可以解释这些投资的合理性, 并推动领导层认同整体的质量文化。

葡萄牙米尼奥大学质量工程和管理学院教授圣保罗?桑帕约(Paulo Sampaio) 指出:“我们需要把缺陷和改善流程转化为美元和欧元。 ” 这样的话,“高管才会对追求质量持有更加开放的态度。 ”

经验总结: 实施激励方案; 把质量指标与薪酬和奖励绑定; 为改善质量进行投资; 鼓励创新和冒险——这些都可以帮助组织打造欣欣向荣的质量文化, 从而推动组织成为世界一流的企业。

最后, 没有一个组织是完美的。 正如所有的人都有个性化的需求, 不同组织也有不同的适用方法, 但根本的思路都是一样的: 打造并持续改善强健的质量文化, 这是维持企业内部运营、 改善企业绩效的起点。

原作者:赵灿

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