过去20年借着地产开发的东风以及国家推进设计院体制改革,民营设计院发展十分迅猛。然而近年来房地产行业形势急转直下,加之新冠疫情冲击,众多民营设计院面临巨大的生存压力。天强持续关注工程勘察设计行业的发展,特别策划“民营设计院深度访谈”栏目,与行业内各方企业领导人进行交流碰撞。

今天我们对话基准方中董事长钟明先生,在他看来,在过去的发展中,大型民营企业大多选择跟随房地产客户,如今在房地产行业影响下,收入大多转为负增长。因此转型升级是形势所迫,更考验主动应变的心态,要有具体的行动而不能停留在口头上。

分享人 / 钟明 基准方中建筑设计股份有限公司 董事长

行业趋势

今年是疫情爆发以来的第三年,外部经济环境持续变化,您认为目前市场形势在发生怎样的改变?

我们所在行业主要提供与城市建设相关的服务,在房地产去金融化的经济环境和疫情等客观因素的多重影响下,今年以来的调整显得非常剧烈。根据我们所了解的情况,民营企业受到的影响更为明显,除非是以公建为主、提供政府服务的小型企业。

在过去的发展中,大型民营企业大多选择跟随房地产客户,如今在房地产行业影响下,收入大多转为负增长。因此转型升级是形势所迫,更考验主动应变的心态,要有具体的行动而不能停留在口头上。如果有充分准备,则受影响较小;如果准备不充分、消极应对,则很难存活。经济周期起起落落,企业要在落下去的时候,基于过去的积累,以实际的举措来推动创新,从而顺应未来。

地产行业是周期性调整吗?比如,后年是否会有反弹?

根据其他国家的经验,世界各地的城市化、工业化带来的经济高增长是阶段性的、非持续性的,城市化到一定阶段,速度会慢下来。另外,经济增长速度也决定了城市化进程,如今经济增速已经逐渐回落,城市化也到了一定程度。

根据对“二十大”会议内容的解读,我们认为行业不会出现大幅度回升,也不会在短期内回落得太深。总体而言会下降一个量级,房地产销售面积将从18亿平方米回落至12-15亿平方米,而这个阶段具体会持续多少年取决于经济发展和政策。

未来要解决的是存量的优化升级。从整个中国住宅市场来看,还存在结构不合理、发展质量不高、生产方式与发展理念比较落后等系列问题。面对这样的变化,能不能清楚地认识、积极地拥抱并投入,对企业家而言是一个考验。

企业发展

今年以来,公司经营情况如何?

2022年是公司成立20年来为数不多的营收出现负增长的一年,初步预计营收下滑约20%,在20亿元左右,实现盈利过亿。

目前,基准方中共有5300多名员工,其中总部2000多人。今年初,公司进行了部分减员,加上辞职的人员,现有人数较去年高峰期的7200人有所减少,人均营收从50-60万元/年下降至40-50万元/年。

公司的客户来源有哪些?及业务结构如何?

从客户构成来看,今年重点拓展住宅以外的公建业务,目标客户是房地产公司之外的央企、国企和城市建设方面的平台公司。今年以来,平台公司的业务增长达到1倍以上,缓解了部分下滑的压力。去年有70%的业务来自民企,而现在不到40%,预计明年将有70%的业务来自央企、国企和平台公司,20%左右的业务来自民企。

从业务结构来看,目前公司住宅业务占比近60%、公建业务占40%。公建中的大型商业综合体、酒店、写字楼、教育建筑、产业园等是特色业务,同时,基准方中每年住宅完成量位居全国前列,大型商业体也名列前茅。

未来基准方中会继续做强做优住宅业务,同时,住宅以外其他类型的设计业务也会进一步大力发展,持续做强做优、提高市占率。为此,今年成立了若干个产品线事业部,助力进一步发展大型公建、综合体、高端写字楼等业务,这一举措同时也利于实行集团一体化,整合资源、面向全国、拓展各地业务

是否有对新增长点进行相关布局,比如既有建筑改造

既有建筑改造是当下的热点,需求在持续增长。每家具备一定规模实力的企业都会关注新增长点。我们的城市更新团队已经成立了5-6年。

目前,城市更新存在大量机会,其中国有单位的机会比较多,民营企业是补充,如果民营企业能做到国有企业做不到的事,则会有更多机遇。在此环境下,民营企业要有独到的本事。今年基准方中的设计总包翻倍增长,这是基于过去培养的能力,加上成本控制较好、服务好、专业强,所以我们在服务平台公司的时候能显现出价值,与同行进行综合对比,是具有独特、差异化优势的。

未来服务模式是否会发生变化?目前力推的设计总包模式将如何定位?

过去的主要客户开发商比较重视项目管理,很多项目管理工作都由他们自己负责。随着我们加快业务转型,客户更多转为国企、央企和平台公司。平台公司客户一般采用轻管理模式,项目多数要求以设计总包的形式开展。

去年,我们看到了这样的变化,于是成立了设计总包事业部,努力提升相关能力、积极拓展设计总包业务。业务转型后,我们的角色与定位也在发生变化,从过去被动服务的角色转变为服务范围更大、职责更多、效益更好的“掌柜”角色。

基准2.0时代提出了“大设计、大咨询、大管理”,公司在战略方向、市场拓展、业务布局等方面有哪些新的探索和尝试?

过去主要服务于开发企业的设计企业在建设管理中发挥的作用小,服务不全也不深,做的是“小设计、小咨询、小管理”,未来基准方中要向更全、更广、更高、更深、更专业的方向发展,成为开发建设管理和设计管理的主导单位。

在业务布局方面,主要围绕三个方面开展:

  • 设立事业部:根据产品线,成立了住宅事业部、产业园事业部、大型商业综合体事业部等8-9个部门机构。
  • 专项能力提升:完善服务、发展专项,比如工业化、绿建、能源管理、智能化、数字化等方面,进一步做强做优。
  • 专业线打造:目前我们主要服务于城市建设、民用建筑,往前一个产业环节是与建筑设计有关的规划。目前公司的主要服务专业是建筑结构水暖电、室内景观等,每个专业都有相对应的业务,其中,规划室内景观等业务目前收入占比还不到5%,建筑设计业务收入占比高达95%。下一步,我们将把业务占比小的专业线业务做强做大,能够提供一流的全过程、一揽子解决方案。我们每年完成超过1亿平方米的建筑设计,其中有很多业务机会,把专业线健全后能承接更多业务,服务的内容和价值也将增加。

内部管理

如何看待团队在羽翼丰满的时候选择离开?

目前还未遇到过这种情况。企业家对此要有更开明的心态,员工择良木而居。如果企业希望留住人才在公司长期发展,就要努力营造优秀人才喜欢的环境。行业、社会的机会和资源总归比企业多,一些员工在企业表现良好,获得客户认同、员工认同,所以会选择自立门户,展示自己的价值。对此,我认为还是要与客户及员工为善,尊重对方的想法和选择。

对年轻人有什么激励措施?

公司主要采用绩效奖金+股权激励的形式。2022年初,我们做了一次股权激励,将约9%的股权以2折左右的价格给予业务一线的年轻人。现在公司间接和直接的股东共计100人左右,其中有70多人是今年新增的,主要是分公司的管理层,具体根据对分公司的贡献来决定。

基准方中如何通过企业管理提升竞争力?

第一,树立正确的企业价值观。企业需要一群志同道合的人合作创一番事业,所以需要思考用怎么样的价值观和思想来指导企业。基准方中从成立至今,一直坚持以客户为中心,按照市场经济的正确要求,做好客户服务、为客户创造价值,让社会认为我们是靠谱、言而有信、认真做事的企业。20多年的发展过程中,我们始终重视内部管理、项目经营管理的规范,把客户满意交付放在首位,干部员工对此已经形成认知。

第二,注重管理知识积累。公司在2006年就开始发动全员学习先进管理知识,用现代的方式来发展、提升生产力。

第三,对标外部优秀企业发展优势。在学习企业管理过程中,通过观察外部世界,借鉴身边及过去的经验,对照自己的不足和长处,从而发现有待提升的地方,以及应该保持的优势。

除了事业部模式,还有别的组织管理模式与机制吗?

相对于其他民营企业,我们属于强管控,分公司、事业部、产品线、专业线等生产部门由集团管理、面向全国,财务、人事、运营、市场等方面也都是由集团管控。强管控并不等于什么事都要做,而是有重点地做,比如部分分公司能力强一些,就可以多给一些授权;一部分弱一些,集团就应给予更多实际指导帮助,集团要做好资源整合。所有的分公司统一接受集团考核与分配指导,具体一线的工作则需要尊重分公司的考虑和当地行业的分配特点,不能“一刀切”。

公司在数字化上有何布局?如何对业务进行赋能?

对大部分行业而言,数字化是提升竞争力的必经之路。大约十年前,我们以提升管理与生产能力为目的,开始推进数字化相关研究。多年来,陆续研发出协同平台、项目管理平台、任务平台等成果,在业内享有较高声誉。公司拥有规模30人左右的专业数字化团队,主要职责是进行二次开发,重点在全过程咨询的生产组织方式数字化上进行深入研究。

关于基准方中

基准方中建筑设计股份有限公司20年来专注于工程咨询、设计和项目管理领域,为城市建设投资商提供全过程、全面、专业的解决方案,专业涵盖城乡规划、建筑、结构、机电、景观、室内、绿建、智能化、BIM、幕墙、造价、咨询等,产品包括居住、商业、办公、产业园、酒店、文教、体育、医疗、TOD、海绵城市、市政工程、EPC总包等。

公司总部位于成都,已在全国24个省域设立了分(子)公司。全国各分(子)公司按业务组织“五统一”,人才和法规本地化原则运营,保障稳定可靠的解决方案交付。面对市场之变,公司及时提出和实施“大咨询、大设计、大管理”战略,推动转型升级,目前新客户份额已超2/3。公司在“2021ENR中国工程设计企业60强”中排名第18位,曾获“全国勘察设计行业优秀民营设计企业”、“当代中国建筑设计百家名院”、“中国十大民营工程设计企业”等称号。

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