看了一篇文章,说的是一个部门空降了一个新领导A,30多岁,名牌大学高学历出身,出台了很多大公司的管理奖惩制度和绩效考核办法,从此以后,部门天天开会,每晚灯火通明。可就有一个老员工例外,每天按时上班按时下班,结果就是绩效工资为零,打分排名最低,老员工据理力争未果后,继续“混日子”,于是最后这位老员工就被处理了。

故事到这里,大家一定觉得这位领导A扫除障碍后部门工作业绩一定会突飞猛进,可惜事与愿违,部门业绩没怎么增加,工作效率低了很多,员工也走了几个,以至于在年底未能完成公司的业绩指标。

新年过后,部门换了一位新领导B,近40岁,市场销售出身,初来乍到后啥管理政策都没改变,就喜欢找员工们聊天。就这样“无为之治”2个月后,突然把以前那个老员工给请回了部门,但那个老员工还是朝九晚五准时上下班。之后奇怪的事情就发生了,部门员工虽然不加班了,可工作效率却提高了,工作氛围也正常了,业绩也一点一点上去了。

很多人看到这里觉得这就是个故事,那么在这里就为大家分析分析这个故事里到底发生了什么?

这是一个很典型的管理问题,老员工怎么用?

首先,我们先说说领导B都做了什么。他是市场销售出身,是从小兵一路打上来的,对信息和人有着非常高的职业敏锐度,看问题的角度也是从人和信息出发。他在部门“无为之治”的那2个月不断找员工“聊天”,一是为了了解员工,二是为了了解部门其它员工,三是为了了解部门历史情况,四是为了和员工拉近距离。

从他的调查中发现,部门发生的问题多多少少都和那个被调走的老员工有关。这就奇怪了,一个老员工有这么大的能量能左右一个部门?

好,说到这里,我们来说说这个老员工的背景。在公司干了十几年,年轻的时候也是项目负责人,参加过公司很多的项目,和公司各个部门人员都很熟,从前台美女到各部门总监没有他不能聊天的。尤其是当项目进展遇到问题时他能第一时间找到问题,并知道找谁能解决问题,且一句话就能把那个部门的人来把问题解决了。其次就是由于工作经验丰富,部门里年轻的员工在工作上遇到大小问题都会第一时间找他帮忙,在他的帮助下,一周的工作半周就能干完,而且报告排版漂亮,数据丰富,论点论据解决方案可圈可点。而老员工之所以可以做到准时上下班,就是因为对业务熟悉,工作效率高,根本不需要加班加点就能完成工作。

领导B经过调查,很快就发现了这个问题,于是私下请这位老员工进行了深入交流,并邀请老员工回部门做他的左膀右臂。千里马遇伯乐,千里马自然就归槽了。

部门年轻的员工们看到老员工的回归也是特别的高兴,因为他们在遇到工作中具体的问题,一个表,一个数据,一个PPT都会有人帮助他们了,他们也不用再自己琢磨浪费时间去加班了。还有就是部门在遇到问题时,外部门也不再拿腔拿调了,第一时间就帮忙解决了。这时候新领导B又把部门绩效管理和打分的工作交给了这位老员工,并在老员工的建议下删除了一些不切实际的考核指标,同时加上了新领导B在销售市场上摸打滚爬得来的管理办法,部门工作效率大大提高了,人人敢说人人敢做,业绩自然就提升了。

反观,我们看一下新领导A的问题在哪里。

首先,绩效考核管理政策不是不能用,但关键是考核项目如何定,指标怎么定,考核手段是什么。要知道部门的岗位职责是不一样的,外勤销售是一套考核机制,内勤客服是一套考核机制,技术人员是一套考核机制,策划人员又是一套考核机制。也就是说对部门各岗位具体事务不是很熟悉,不考虑人的因素,靠简单的数字考核是行不通的。而新领导A科班出身,上班也就几年,道理一大堆,管理方案一大堆,PPT一大堆,但对岗位具体事务和对人了解甚少,甚至简单的认为,所有岗位换个人都能做,这就是问题。

其次,不做深入调查,只看表面,简单地认为老员工没几年要退休了,没有工作积极性了,留下来会影响年轻人工作热情,而且不好管理,所以必须除掉。但是他没想到的是,这样的决策会带来以下几个问题:

  1. 开除一个10多年的老员工,会寒了年轻员工的心。因为在年轻人心里,他们觉得既然一个10多年的老员工可以随便处理,那处理我们不就更随便了,这个部门不能长待,要做好跳槽的准备。
  2. 老员工平时大大小小指导了年轻员工很多工作,让年轻员工不但提高了工作效率,还积累了工作经验。老员工不在了,调个资料都要找半天,表格和PPT中的错误也没人把关,交上去后必定挨批,影响了工作心情,然后继续犯错恶性循环。一个报告改来改去可不需要5天时间。以前老员工在的时候,报告交上去之前会给老员工看一下把个关,基本一次成功。这是问题二。
  3. 问题三,出问题找人解决,年轻员工和谁熟啊,其它部门的人为啥要第一时间来帮你啊。于是一个问题就是找到了原因,解决时间一拖再拖,即使上告总经理又能怎么样,县官不如现管啊。老员工10多年下来谁不认识,多少会给点面子,说不准哪天需要老员工帮个忙什么的。老员工不在了,年轻员工就是去财务对个数据催个款什么的,谁理你啊,你是谁啊,财务重地闲人免进。因此这办事效率低了不说,年轻员工会觉得办事好难,越干越没劲。
  4. 问题四,老员工熟悉项目各岗位的工作细节,尤其是历史遗留问题,你不尊重他,他是不会说的,这就是我们常说的工作执行时会遇到各种历史遗留的“坑”。这些“坑”老员工心知肚明,让他解决,他会绕过这些坑;而其它人去解决,必定先掉进“坑”里,然后慢慢爬出来。然后还要被主管骂,这士气,这效率,能高吗。
  5. 问题五,老员工和部门的员工一般都工作了好几年,大家比较熟悉,相互也比较信任,有一定的“阶级感情”,处理后,其它员工会认为这个领导不会识人用人,会有危机感。此外,老员工人脉广,基本上没多少日子,新领导A在整个公司基本上不会留下什么好的口碑,因此新领导A在以后的工作会困难重重,自己给自己设置了不必要的麻烦。
  6. 问题六,由于给自己设置了不必要的麻烦,好端端的项目“游戏”本来只要玩EASY模式就能通关,硬生生地给他玩成了HARD模式,浪费人力时间不算,还浪费了公司大量的金钱,使得项目成本大大提高,使产品失去竞争力。

因此,新领导B的做法就可圈可点,充分利用老员工的发光点,让老员工做自己的副手,免去了很多工作中很多不必要的麻烦,还因为尊重老员工获得了其它员工的赞赏。

  1. 好处一,老员工了解公司,人脉广,能为领导协调各部门人际关系,和外部门联合办公效率高,能为公司节约大量的人力物力成本。
  2. 好处二,老员工了解部门员工,能为领导在部门员工面前说好话,树立领导威信。
  3. 好处三,老员工有工作经验,能处理一些年轻员工没有遇到过的问题,能帮助年轻员工快速成长。
  4. 好处四,老员工有项目执行经验,熟悉每个工种,有利于绩效考核的科学性和公平性,能真正帮助公司调动员工的积极性。
  5. 好处五,老员工在公司时间长,知道部门项目历史遗留问题和曾经失败的地方,避免犯重复的错误,节约的时间成本。
  6. 好处六,老员工没几年要退休了,不会和新领导抢位置,只要得到尊重,不需要防范,可以一心一意做好本职工作。
  7. 好处七,由于老员工对公司有感情,一般都真心希望公司好,将来可以顺利退休,因此比较佛系不会和其他人争抢什么,并且还能做部门内部人际关系的润滑剂,大大减少部门内耗。

总之,员工是企业的宝,老员工更是企业的宝。老员工之所以是老员工而不是老干部,原因有很多,比如学历或健康原因,因此并不都是能力和态度问题,而是年轻领导尊不尊重老员工的问题。用好老员工,他就是部门的核弹,王牌武器;用不好或者不会用,他就是你身边的定时炸弹,随时把你和整个部门给炸了。

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