瑞克·沃兹曼先生是美国克莱蒙特大学德鲁克研究会执行总裁,本文是他公开发表过的一篇演讲。领导力是管理学中一个比较重要的概念,沃兹曼先生用十个方面来阐述了如何提升领导力。

动荡时代的管理在某种程度上讲稍显多余,罗伯特·诺灵曾说,管理就是管理一直的变化。身处变化的人总感觉变化像一场暴风雨,永远都不会结束。在美国,我们面临着经济疲软和持续增高的失业率,大约1400万人根本就找不到工作,而且另外1100万人也不能有较为理想的工作或者足够的工作量;而欧洲也被经济危机紧紧地纠缠;在阿拉伯世界,新政权的出现给成千上万世界上最贫穷的人带来希望,但这也是巨大的挑战。解决青年人的就业问题,并且提高老百姓的生活水平,是新政府面临的最大挑战;在中国,我们经历的变化可能是世界上最大的,在未来15年里,中国有2.5亿的农村人口迁移到城市。

这些巨变是危机,是挑战,是困难,但是换一个视角看,也是机会。我们必须抓住它。我要和大家分享十堂课,希望能够帮助大家度过困难,进而使我们的社会更加繁荣。这些观点来自德鲁克,他一生著书39本,大多是关于组织行为和社会责任的。他也给很多企业、非营利组织的领导者和政府官员做过咨询。基于他的成就,他获得美国“总统自由勋章”,这是颁发给美国公民的最高荣誉。德鲁克是20世纪最伟大的思想家之一,并且他的建议对于“实干家”来说,并非形而上学,而是非常实用的。

01 直面现实

伦敦商学院院长曾经评价德鲁克(我非常欣赏这句话):德鲁克是一个最精通常识的实践者。领导者在任何困境下的第一堂课就是直面现实,不管它看起来多么可怕。德鲁克认为,动荡的时代是一个危险的时代,但是最大的危险却是否认它的存在。

哈佛商学院的学者理查德·泰德罗RichardS. Tedlow在他的著作《否认:企业领导者缘何无法直面事实?》(Denial: Why BusinessLeaders Fail to Look Facts in the Face and What to Do About It )说“你会忽略最明显的东西,为什么呢?因为你只是不想去面对它,你知道结果,但是又不知道,你看得见但是你看不到。”否认就像令人无以察觉的“结石”,是潜意识的声音:如果不愉快的现实是真实的,那么就太可怕了,因此,这不可能是真的……比如一个酗酒者,他认为自己只在合适的社交场合才喝酒,他否认酒已经影响到了自己的生活。否认贯穿生活的各个方面,企业也不例外。事实上,否认可能是企业从白手起家发展到成熟而强大的过程中,所面临的最大且最具潜在毁灭性的问题。

02 信任是有效领导力的关键

首先,当你前进一步,直面现实,做出有助于组织生存和茁壮成长的艰难决定时,你必须要非常直率地和员工、客户、合作伙伴、供应商和整个团队等进行沟通。德鲁克在《管理未来》一书中写道,有效领导力的关键在于获得信任。“信任一个领导,其实并不一定要喜欢他,也不需要去同意他的所有观点。信任基于这样一种信念,即领导言出必行。这是对于‘正直’这个传统品质的信仰,领导人的行动和他们宣称的信念必须是一致的,或至少是匹配的。卓有成效的领导力其实不是因为领导者聪明,而是基于领导者言行的一致性。在动荡时代,这条更加重要。

领导者还要牢记:领导者总是在聚光灯下,即便他以为自己躲在了阴影中。

德鲁克强调领导力就是榜样,领导者一直被关注,因为他代表组织。当他离开办公室后,可能淹没于人海,但在组织里,他是受人瞩目的。不仅在小型和本土的机构如此,在大型的、国家级或国际性的机构中亦是如此,领导不仅要清楚我们是谁,也要知道我们应该是谁。

03 明确使命

要清楚你的使命,而且要经常提醒你的员工、合作伙伴、供应商、董事会。在艰难时期,领导者很容易聚焦在事情是多么困难、囿于常规的事务工作中,而忽略了应该做什么,当初让大家投入热情的事是什么。德鲁克说,“一个领导者最基本的责任是确保每个人都知道他的使命,而且理解它,实践它。”在动荡时代,这一点尤为重要。作为一个领导者,必须要不断地去重复使命——即组织存在的意义和原因。你必须在组织内从上至下不断强调这一点,这方面有一个成功的例子,PayPal公司——在线支付系统公司,在拉吉夫·杜塔(Rajiv Dutta)掌管它之前,整个公司一团糟,一直没有盈利,在创新方面也很落后,员工都很担忧,因为Google也要进入这个行业。面对这个局面,杜塔做了一件事:激励每个员工,不管是高管还是前台接待员,他让每个人都清楚PayPal的使命。他一次又一次地强调PayPal绝非只是处理支付过程的公司,它是全球货币革命的一个部分,是从货币到信用卡再到电子商务的历史飞跃,每一个人都突然觉得自己是历史变革中的一部分。杜塔让员工都受到鼓舞而不再害怕,公司的财务状况也有很大转变。当然,讲一个好故事这只是开始,阐明使命无法替代辛勤工作并生成结果。

04 领导者的实力是绩效

德鲁克出生于1909年奥地利,他曾目睹纳粹力量的壮大,并以此为戒。对他来说要承认领导力就是领袖气质、个人魅力是荒谬的。德鲁克说“魅力成为领导者毁灭的原因,使他们顽固,坚信自己绝无过错,并无法进行变革。”希特勒是非常有领袖气质和个人魅力的,但却为人类带来了史无前例的痛苦。德鲁克认为卓有成效的领导力绝非依赖于个人气质而存在。在美国历史上两位著名的总统,艾森豪威尔(Dwight David Eisenhower)和杜鲁门Harry S Truman),他们都没有什么个人魅力,其个人魅力还不比死去的青鱼更多——这是德鲁克的评价。

如果领导力不是领袖气质的话,那它到底是什么呢?什么成就了领导力?德鲁克这样写到,“领导力其实平凡、平淡且乏味,其实质是绩效,是卓有成效。”

斯坦福大学詹姆斯·马奇曾这样描述领导力:“领导力包括疏通管道和写诗两方面的工作。”德鲁克把绩效和领导力的特征之一信任联系在一起,他写到,“创造一个新的绩效记录是唯一可以激励下级信任你、支持你的方法。”抱怨愚蠢的董事会和妨碍自己的下属无助于创造绩效,领导者的责任要去和这些与你相互依赖的人沟通,以合理有效的方法思考什么有益,什么有碍。追根溯源,这其实就是德鲁克总结的“组织的五个最重要的问题”:我们的使命是什么?我们的客户是谁?我们的客户的认知价值是什么?我们的成果是什么?我们的计划是什么?这些问题很基础,看似显而易见,但有多少经理人真正地去反思它们呢?

另一个基本点需要我们思考:专注,德鲁克告诫说“一定要专注,不要让自己的精力分散”。对于需要做什么,通常会有很多不同答案,但是必须做一个有风险和争议的选择,聚焦在一个最重要的事情上,否则你不会有任何成就。高绩效的另一小建议——系统地评估你的进展。卓有成效的管理者会自问:‘如果我接受这个任务的话,我希望实现什么样的目标?”他们设好目标,开始行动,六个月后,回看自己的绩效是否达到预定目标。通过这样一种系统性的衡量成果的方式,他们会发现自己的成功和不足之处,他们也会发现是否找到了真正重要的事情。德鲁克说:“我见过许多人极其擅长执行,但极不擅长挑选重要的事情。他们出色地完成了不重要的事情,在琐碎的事情上有让人印象深刻的记录。”德鲁克还写道:“从来都没有什么比高效的做不应做的事情更无用的了。”

05 有计划地放弃

对于领导者来说一个非常关键的问题:什么时候停止把资源投入到这些已经完成使命的工作,或永远都不会达成目的的工作。对领导者来说,最危险的陷阱就是那些看起来马上要成功的事情,尤其是他格外看重此事,以此为荣,视其为自我施展的机会,这是最难放弃的。每个人都相信如果再努力一下,成功就会来敲门,可能最终多次努力都无效,德鲁克也说“一具尸体不会因为你把它保存的时间更长而闻起来更好…有计划、有目的地放弃陈旧的和吃力不讨好的事情,是追求前途光明的新事物成功的先决条件。……放弃是创新的关键,既因为它把这些必要的资源释放出来,也因为它激发了对新生事物的探寻,从而取代陈旧的事物。”换句话说,走向创新的第一步是“去除”。现在,在全球范围内资源都非常匮乏,这个时代比其他时代更迫切要求我们仔细、认真地放弃不必要的项目或者不必要的政策。这是个机会,我们都可以采取行动。

06 不要害怕实验

在动荡时代不要害怕试验,我们总认为困难时期是尝试新事物的最糟糕的时机,而德鲁克看问题的角度却是不同的,新的举措应从细微处开始,并不需要大量资源。大量的资源投入,即使是灵丹妙药也从来都不奏效。

比尔·波拉德是Service Master的前任CEO,也是德鲁克的亲密朋友。他从德鲁克身上学到最有价值的启示就是创新需要测试和实验。如果这件事值得做,那么即使开始不完美,也要做起来,在实践中完善。

07 新的合作关系

现在,领导人要创造性地思考以下问题:

如何利用金钱以外的资源?

要建立何种伙伴关系和联盟来推进你的组织?

如何使用开放式创新平台,进行跨部门工作来帮助你孕育新的想法并实现自己的使命?

在德鲁克的《二十一世纪的管理挑战》一书中,他预言:联盟和伙伴关系将成为未来企业发展的方式,绝非通过兼并和收购。一些企业已经真正落实了这一设想,思科公司甚至设置了一个战略联盟副总裁的职位。但是,思科是个特例。德鲁克指出:“极少数大人物知道如何管理联盟,他们习惯于发号施令,不习惯与人合作,二者截然不同。”

08 坚守核心价值观

当环境发生改变时,我们必须随之改变——需要放弃,需要试验,需要用新方法寻找同道中人,但是领导者必须坚守组织的核心价值观永远不变。德鲁克曾经说“任何组织…都需要对其价值观作出承诺并不断地对其重申和强化,正像人体需要维生素和矿物质一样。”必须有组织所代表的东西,不然它就得退化至瓦解、混乱和瘫痪的状态。

有一个很好的例子,ING是一个规模很大的网络银行,金融危机来临前夕,ING只提供固定利息的抵押贷款,而不像很多其他银行那样卖非常复杂的金融产品。在次贷危机中,ING得到的结果是什么呢?在它借出的10万笔总额大概260亿美金的贷款中,最后只有15笔是坏账。ING提供收费低廉的服务和高利率,并对自己的这种模式引以为傲。ING的CEO阿卡迪·库尔曼(Arkadi Kuhlmann)说:“每个领导者都在某种文化背景下发挥作用,是尝试影响周围的文化,还是想要周遭的文化来影响自己?

关于库尔曼,还有一个故事一提:他每年都会让员工匿名投票,表决他在下一年是否还做CEO,他的董事会甚至员工都觉得他疯了。他这样做原因有二:一、他不认为这个职位是他理所应当的;二、他愿意对他的员工负责,因此他必须言行一致。如果他经常强调员工有多么重要,那么员工为什么不能表决他作不作领导呢?”我们有多少人能这么有勇气让别人表决自己呢?

09 组织外的责任

我相信这点可能会在中国产生共鸣,因为这个国家增长如此迅速,面临着许多挑战。为了创造一个健康的社会,需要所有领导人承担起他们机构之外的责任。这是一个非常困难的平衡,历史已经教训我们,如果承担太多专业领域之外的功能,组织就会陷入麻烦。但是有效性要求领导者不能只专注于组织自己内部,必须对社区所发生的事承担责任。德鲁克说:“每个组织都是独立的,做自己的工作,就像交响乐队,每件乐器只演奏自己的乐章,但要依据整体的乐谱而和鸣,才会产生动听的音乐。”每个组织都要自问,为社会共同利益都贡献了什么?

10 停下来思考

在这个疯狂的、动荡的、变化的、艰难的时世,请大家记得时不时地按一下“暂停键”,不只是为组织,也是为自己。德鲁克认为管理是一门人文艺术,他通过人文和社会知识来传播他的思想。他在很多领域都堪称大家,包括日本艺术。他最喜欢的一系列画是“三世如一年”,大约200幅画,其中一半都与禅学有关,还包括15世纪的风景画和19世纪的僧侣图。德鲁克的关注点却不局限于画面,他还非常关注艺术无所不在的虚无。德鲁克写过一本关于日本绘画收藏的书《毛笔之歌》,其中写道:“日本画总有留白,不仅画面大部分是空白,而且留白构成整幅画作,赋予它生机。”

当然,同样的道理也可以运用到我们和组织上,留白——我们避开所有外部纷扰,给自己提供思考的机会,再确定我们是否有效地管理,如何更加成功的前行,有些时候需要我们放下“笔”。如果我们在Google上搜索“信息过载”这个词,会有超过370万的条目,这本身就是信息过载的信号。在可口可乐前总裁唐纳德·基奥(Donald R. Keough)的《管理十诫:影响你一生的管理哲学》书中,他提供一个数据——现在每位企业员工每天遭到133封电子邮件围攻。有些人有条不紊地来“对抗”这种围攻。例如,帕蒂·斯通斯弗(PattyStonesifer),当她成为比尔&梅林达·盖茨基金会的CEO后,她每个星期五都不安排任何事,让自己有时间学习、充电。虽然很多优秀的CEO也想让自己的时间表空白,但是并不容易。通常在几个星期以后,预留的空白时间就没有了,被一些新的麻烦、紧急事件、琐事蚕食殆尽。因此,一个有效的时间管理者需要持续时间记录,定期分析,必要时取消所有额外活动。

还有一种情况,一旦启动某一项目和交易,就很难停止。在一个团队里面有这样的趋势,当每个人都特别渴望一件事发生时,就不太有时间思考。基奥给所有领导者一个建议:有时要暂停一下你的节奏,仔细仔细地思考,思考的时间不是“奢侈品”,而是“必需品”。如果你不停下来思考,就很容易多次犯同样的错误。在高效的行动之后进行平静的反思,而从中会产生更加有效的行动。

带着这些思考,请大家停下来反思,希望每个人都能把动荡时代变成未来成功的最好时机。

来源:子曰德鲁克

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