本节摘自原创书籍《初心部落,找回失落的家园!》第四部分:文明4.0–重返家园 (续前节)

二、氏族的构成和管理

假如一个可完全独立运营的实体叫部落(公司),领导叫“酋长”,那么一个可独立完成某一模块工作任务的团队就叫氏族(部门),领导就是“族长”。各氏族相互关联有机组合就构成了一个完整的部落。员工族人的幸福感更多的来自他身心所在的氏族,主人翁责任感也更多的体现在氏族内。假如部落是一个独立的身体,那氏族就像身体各个功能独立的器官,族人就是器官里一个个的细胞,氏族及族人的活力和创造力将决定部落的活力和创造力,因此氏族管理的游戏规则也十分重要。如何能让每一个族人对同事及顾客就像对待家人,看待经理就像看待自己的族长,能像主人一样在岗位上迸发活力,这是一个大课题。

在部队里,一个标准步兵班一般为10-12人,一个排由三个班组成,一个连又由三个排组成,加上连长、指导员等,一个连人数大约120人左右。班相当于氏族,是最小管理单元,连队相当于部落,是最小作战单位。为何各个国家的步兵班大多都在12人以内?因为作为班长,每日和战士朝夕相处,事无巨细均要悉心指导或开导,在人的感官(眼口耳手)可以覆盖照应到的极限最多就是12人。作为一名好族长,除了要做好部门管理以外,还要花更多时间谈心、指导,要致力于提升员工凝聚力和幸福指数。

也许有人内心会轻视员工的幸福指数,从而轻视了族长、酋长的深层作用,那恰好说明其思维还停留在员工只是“劳动工具”、顾客只是“经济作物”的层面,还没有把员工及顾客当做是活生生的相互关联的“细胞”来看待。所以,一个独立的氏族人数建议最多12人,此时族长的能量就能完美覆盖。

部落对氏族的管理,有如下5个特点:

1、对族长的要求较高。

族长就和原始部落的酋长一样,既要雷厉风行的办事,又能春风化雨的助人,他在氏族内具有强大的号召力和公信力。族长不是简单完成上级任务的机器,也不只是上传下达的传声筒,而是一个战斗单元的领袖和灵魂,其权利和威信要大大超过部门经理主任之类的现代角色(不能简单的把族长视作经理),族长除了工作管理,还要对族员情绪、情感的引导,促成相互互助。现代企业中可能忽视了对人情感的引导和管理,而做好这一点并不一定要花很多管理成本,可以依靠游戏规则的升级来达成目的。

部落将促成族长和族员们的利益完全一致,族长有责任让氏族融为一个整体,一荣俱荣一损俱损,族员互相帮助、互为支撑,甚至可以互相替代(这一特点在后面还要讲到)。

2、族长由各方推举及本氏族成员参与投票产生。这是族长具有号召力和公信力的基础。

3、族长的权限很大。

第一,族长对族员拥有较高的指导、调配及评价考核、调薪等人事权。在规则框架内族长有权推荐聘用族员,有权在内部进行岗位任务调整,有权申请提出不续聘或辞退族员。比如每年调岗及解聘的人员占比在五分一以内时,族长可拥有最大决断权。

第二,在金额总量有限及符合分配基本原则时,族长有权提出族人的调薪方案和奖金分配规则,但要公开。

第三,族长有修订管理目标的建议权,以及内部改革的建议权。

为何要将族长看做族员们的“大家长”?因为只有这样氏族内才有一个“灵魂”,才能构建较强的部门凝聚力、执行力和集体创造力。记得清末名臣曾国藩湘军的治军之道,其中就有一条“建立一套高效指挥系统,放手让上级挑选下级,上级的管理权限很大,可以组建自己的团队;一营之权全付营官,统领不为遥指;吾辈带兵勇,如父兄带子弟一般”,从而构建了粘性极高的战斗团队,最终造就了湘军这样一支虎狼之师。

读者们不用担心族长的权利过大造成任人唯亲、贪婪无度,因为族长的一届任期也只有两年,他要直面氏族的责任目标,还要面对所有族员的直接信任评价。在氏族权利闭环中,族员们反过来也能决定族长的去留。另外,部落的人事部门并非看客,必要时他们会给予族长“火力支援”或监督指导。

4、族长的责任其实更大。

部落在给予族长较大权限的同时,也会对称的赋予更大的责任。

在部落内所有的管理考核与奖惩的规则,最低只针对氏族(部门)和族长,把氏族看做不再细分的最小管理单元,部落的奖惩不会针对族人员工。既假如氏族员工被确认违纪或犯错,部落处罚函只会到氏族这一级,由族长承受处罚(包括扣罚奖金等)。而针对员工的奖惩则由氏族内部研究评判,需族长亲自牵头处理。部落对族员的管理要求、考评及奖惩只有原则或基本规范(或者只有建议标准和参考判例),对族员的具体评判、奖与惩的尺度及执行均由族长牵头落实,方法可各异、接受监督、得以服众。所以,族长的责任重大,威信也高。

在对基层族人的管理和奖惩中,一味追求绝对化的法治和公平其实是不科学也不现实的,因为人与人之间背景情况差异很大、思想上也是动态可变的,情绪好坏与身体激素分泌有关,应在一个合理范围内给人一些走点弯路、改错升级的机会。氛围慢一点舒缓一点并不是坏事,不能把人看做机器,不能用调校机器的标准来“调校”人类。此前的文明2 .0把效率和利润放在第一位,逐步把人都变成了“机器”,而文明4.0要把关注人的幸福与情绪放在第一位,要求再从“机器”重新变回到人。所以“法治+人情”的融合、“公平+宽容”的奖惩,才是基层部门对族人管理的良方,才会将人从日常紧张的氛围中释放出来(几十万年来,人类从未像现在这样持续的紧张过)。为达成以上重大目的,族长将扮演非常关键的角色,赋予更大的权责。

因此,族长的岗位津贴估计要比较高,因为族长很可能会为了教育感化落后族人、鼓励初犯者,而甘愿自罚或“代族人受罚”,我们现在缺的就是这种担当氛围。这一做法是秉承“法规第一”理念的人难以理解的。

在部落游戏规则中,族长既是被大家投票选出来的有公信力的工作领导,又需是公正仁厚被族人尊重的大家长。由此,“工作关系与情感纽带”让族长与族人融汇在一起,除了家庭,“氏族”也能成为人生的第二港湾。

5、氏族设定基本目标时的原则。

让与氏族相关联的族人(下属员工及顾客等)更信任、更有凝聚力就是对氏族及族长考评的第一个目标,抛弃首先让股东满意、利润第一的传统考评思路(并非不要利润,而是不能本末倒置)。利润和效益应是族人们同心同德、愉快工作的结果,而不是第一目标,因此,族长的肩上不应该有那种一生都在不断“膨胀”的经营目标。

对于氏族的经营目标、经济指标只有一个永远不变的底线:目标上优先保障族人建立稳定的满意度和信任度,经营上能保证部落或氏族能长期良性发展的底线,限定利润率和限定市场占有率,在“身心愉快”与“公司效益”之间找到一个最佳规则的平衡点。

其实人在最愉快最有安全感的时候,创造力和效率才是最高的、内耗是最小的、管理成本是最低的,产生效益才可能是最大的。

我们有没可能做到工作越单纯、越利他、越信任,反而利润更多、收入更高呢?(这一点将在限利原则、“部落及氏族有目标吗”中再详细解析)

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