股份与利润
公司做大以后，高层管理才要股份，而新来的员工更愿意要钱。现在还有劳动分红的制度。某个部门一旦有了利润，假如是 100 万利润，部门经理的年薪对应的 10 万。我们规定，该部门每年的利润增长额不得低于 15％，并与部门经理签三年的合同，而这三年合同每过一年又会滚动三年，每年 15％的增长是不变的，以免鞭打快牛。超过的部分的 50％， 作为这个部门的劳动分红，主要是给部门经理和他手下的干部。因为他们大多数人，拿不到多少股权和期权又需要钱。
一旦利润从 100 万做到 200 万，他的年薪自然就转成 20 万，但是指标不变。第一年 200万，第二年增 15％，是 230 万的指标。如果第一年就做了 300 万，第二年你的指标还是 230 万，这是在股权、期权激励的情况下，加上一些劳动分红，是员工可以得到的一些所得。对于那些新进入公司一两年的员工，他等不及他的股票兑现，因为他房子首付还缺几万元钱， 那么，这个钱就解他的急。而利润中心三年滚动分红的制度，我们一直做到现在还在做。每年，公司能给大家不少钱。事业群、公司的高级管理人员不分，因为你有年薪。
分这个钱的人是谁？是利润中心里在一线拼搏的那些员工。对他们就实行这种直接考核的直接奖励。
道理很简单，中国中小企业平均的利润增长是 8％到 9％，资本回报率是 10％，规定利润每年增长 15％已经是高标准。超过的部分是因为他的辛勤劳动而创造的，就应该拿一半来奖励给他们。这样，使不同事业部之间不能吃大锅饭，也会使大家预期稳定，不用年年谈指标， 避免为保新年度任务完成不放手去作的倾向。
事情当然有特例。任何事情都不可能一刀切。也是一样。公司创立时有两位特殊人物对公司发展贡献极大，他们因极特殊的原因离开公司时，他们自愿入股的钱我没让他们退， 他们是仅有的两个离开公司还享受公司上市利益的人。
一个中小企业一般有研发、生产、市场推广／市场和品牌，称之为三线。许多中小企业一般采用三线一地的结构，即研发、生产、市场推广都在一个城市进行。这类中小企业股权变革的规模作用不大。
中小企业的经营跃出一城一地的范围，就对其组织结构产生调整的需要，相应地，股权变革也逐渐成为必要。显然，不是说中小企业只要一变革，就能做大，而是说，中小企业进行股权变革之际，要进行组织结构的调整。当你把中小企业原本实行的简单的劳动分红制变成一种创业制度的时候，其实是适应中小企业组织结构的变化需要，这时，可以参考跨国公司的组织结构，发展成为矩阵式管理的大中小企业结构。
跨国公司的研发在全世界科技最发达的地方，它的市场在全世界，所有消费水准最好的城市，所以它的研发和市场品牌是分开的。同时，它的生产集中在中国劳动力成本最低的地方。这样，它可以在全世界来有效地配置资源。这就是大公司的管理结构。
因此，只有中小企业的组织结构发生本质变化，中小企业实现从一地管理到异地管理、从直接管理到间接管理的过渡，这种创业制度才有价值，因为这时采用创业制度，会让大中小企业结构变得稳定，变得有激励作用。
劳动股份制保证了公司的稳定，但是，因为公司的业务很快就进入其它许多城市， 组织结构就不再是三线一地，为三线多地。当时是靠劳动股份制的精神和文化管理把各地的分公司捏在了一起，它是五十个麻雀飞成了一群，不是一只飞起的鹰。劳动股份制能保证这些城市的员工不走，但是出叛将。小老板一琢磨不合适，就拉出去单干了。这是我当时遇到的最大的问题。
应付的对策是做创业制度，渡过了最初的草创时期，就要在创业过程中，逐渐做出大公司的结构和体系。这种大公司的结构和体系，让你的创业制度能够跟你的创业的股权授予， 产生一个关联关系。
但是，当集团增值不够的时候是不行的。当时的业务扩展很快，在几十个城市有业务，但业务体系本身的联系还比较松散，相对独立性比较突出。在我拿 20％，那我自己出去做一个公司，只要拿得比这 20％多，我就合算。实际当然也可能比那 20％少，但是，只要他认为他可能拿得更多的时候，他就会出去，因为你只给了他 20％的股。我的方法是给他 20％的股， 他走了，我却留住了 80％的员工，留住我的业务。但是，走了叛将对你来说也不是一件好事情。分支机构的第一代经理人，百分之七八十都走了。他们的判断也未必全部都是错误的，因为他追求个人利益的最大化。后来，他们看到这样给大家分钱，又上市了，他们心里可能会后悔。但是，更后悔的是我，因为我在当时没有积极地把我的创业制度跟我的管理制度对接。我是用扶植小麻雀的方法，放飞一群麻雀。一群麻雀飞起来，多数跟你飞着走，也总会有自己单独飞出去的，而飞出去的，一般都是有点本事有些见地的。创业之际不能不如此，不经过实践的磨练，就不会体验到其中的问题。
知识经济的制度不是万能的。中小企业想做大做强，不按知识经济的规则一定不行，完全按照其规则办了，你把股都分给大家了也未必行。况且管理中小企业不能光靠送股权，如果只是这样的话，即使把股权分完也不一定起作用。要想公司发展、员工齐心，要在组织结构和管理上有更好的调整，形成合在一起干比他自己出去干好得多这样一种局面，这样才能保证最优产出。
在创业制度推动中，组织结构的调整使的激励制度比模仿这种激励制度的大多数对手效果更优。
之所以做这种变革，就是因为，中小企业要想发展壮大，不仅要建立创业制度，也必须有大中小企业结构的支持。如果在组织结构、产品、研发管理上还采取小中小企业结构，中小企业采用的有效激励方式也会被复制，中小企业中的叛将会依样画葫芦，办个同样的公司，用同样的激励方式， 来和你竞争。
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