本文来自微信公众号“首席组织官”(COO-STRATEGY),作者:李彩萍

正文字数:3200字

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为什么现在要谈夯实管理基本功?

前不久与两位客户交流,他们都谈到了一件事:环境和发展阶段不同了,业务增速放缓了,组织、文化、管理这种慢功夫的ROI排名上来了,要用组织的确定性应对环境的不确定性。

在经济高速增长的上一阶段,有些企业靠着营销驱动,粗放型增长,吃着规模和资本的红利快速发展起来,看起来好像不太需要管理。其实是业务的高速增长掩盖了很多问题,甚至如果他们一开始就有优秀的管理,可能增长的会更快。

进入新阶段,要开始比运营能力和管理效率了。无间道里有句话叫“出来混,早晚要还的”。没有红利了,不能烧钱了,增长放缓了,要开始为过去的野蛮增长和过度自信买单了。再继续之前粗放的管理,无法让企业可持续发展,聪明的企业不约而同开始补课,夯实管理基本功。

在我们服务的众多初创期和快速成长期民营企业,高管普遍年轻化,因为业务的快速发展而“被催熟”,“小马拉大车”。他们普遍没有经过扎实的管理训练,自己边踩坑边学习边积累经验,除了少部分天赋异禀的人之外,更多伙伴的管理基本功很不扎实。表现通常有两种类型:

  • 第一种我称之为“甩手掌柜型”。他们通常拍脑袋定个目标,开会给大家一讲,目标拆分下去就等着结果了。既不讲清楚目标怎么来的,也不谈伙伴的具体任务,更不考虑伙伴的能力和意愿。过程没有反馈和指导,过后秋后算账。目标没达成,绩效打个C或D,不行就换人。

  • 第二类叫“老好人型”。他们个人能力强,做了管理者也凡事亲力亲为,总是在救火。觉得把伙伴教会、任务布置清楚还不如自己干快呢,结果自己累死累活,手下的伙伴长不起来。他们平时一团和气,到了打绩效就“搞计划经济”。这种人最可怕的是会导致劣币驱逐良币,优秀的人因为不公平而离开。

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“管理”是不是过时了?

谈到管理,我还观察到一个现象,有些人鄙视管理,甚至“痛恨”职业经理人。

我曾听到一位企业创始人很严肃的说:这个时代,职业经理人怎么可能找得到工作?!有人会这么想有两种可能性:

  • 第一种可能是见过“坏人”,受过伤。他们可能在成熟大公司见过或被人很不舒服的管过,比如前边提到的“甩手掌柜型”和“老好人型”管理者。但正如不能因为有渣男存在就否定所有男人一样,这不是管理和职业经理人不好,是他们没见过好的、高水平的。

  • 还有一种可能,他们认为时代变了,年轻人、知识型工作者不喜欢也不需要被管理,甚至目标就是要消灭管理者。这种想法底层是觉得每个人要自己管理自己,都要有进取精神、创业精神。这不是认为管理基本功不好,而是对“纪律管控型的管理方式”不认同,希望员工更多主动自发。这样的组织需要的是“赋能激发型”的管理基本功,而不是不需要管理。

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管理基本功有不同的味道

管理基本功是可以创新的,实现方式也是可以随着人和科技的进步而变化的。但任何组织,不管科技多么先进,员工多么年轻,都有协同目标的问题,还是需要管理基本功。

法约尔并不过时,管理的5项职能还是计划、组织、指挥、协调、控制。总是要通过管任务、管能力、管思想,实现高效的资源匹配。

可以主动选择不同的程度和实现方式,但任务、能力和思想3个维度不能有结构性缺失。

因底层价值观的不同,不同公司的管理基本功也会有不同的味道。

比较典型的有三种类型:赋能激发型vs纪律管控型vs激励牵引型(摘自首席组织官九型人才体系,人才体系的类型和管理基本功的类型是一致的)。

不同味道的管理基本功,底层价值观不同,没有绝对的好坏。

  • 赋能激发型,底层相信的是因人成事。认为人才是选拔、培养和激发出来的,要以赋能来激发创造力,发展胜任力,提高员工能力和自信,得到绩效和品质。再进一步的是自组织,员工自主设定角色甚至共创使命。

  • 纪律管控型,相信的是借事修人。就是用纪律促进协同一致、标准化和持续改进,认为人才是管控和塑造出来的,注重目标分解,绩效考核,末位淘汰,SOP等。

  • 激励牵引型,底层相信形势比人强,人是闯出来的,激励出来的。所以以各种激励方式提供认可,调动欲望,相信富贵险中求,重赏之下必有勇夫。

当然,不同味道的管理基本功,与之匹配的工具、机制、场景、流程都不一样。

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如何夯实管理基本功?

有些人即便意识到了管理基本功的重要性和不同类型,修炼方法也可能不得当。主要有三个误区:

  • 第一个误区是个人学习。要么是今年什么流行学什么,师父领进门修行在个人,要么就是靠天赋和个人自学。去年学三板斧,今年学七个习惯,明年学激发型领导者。这也会造成在同一个公司,每个人手里都有一个武器,觉得是天下第一。群英荟萃,山头林立,甚至滥用私刑,导致效率低下,相互作用抵消,形不成合力。

  • 第二个误区是碎片化学习。视频和直播,信息和知识都太多了,学的不成体系会自相矛盾。有些伙伴学到一个点马上回来就用了,没思考需不需要什么前提条件,适合什么阶段,导致按下个葫芦起个瓢,在其他点上造成更严重的问题。比如学了个271,回来就把自己团队干掉10%的人,其实公司名气不够,人也不冗余,招人都还招不到呢。看OKR流行就引进OKR,让一个纯销售团队、生产车间写OKR,搞得怨声载道。

  • 第三个误区是工具学习。给企业做内训的时候,学员在下边举手:老师,这些工具我们都有,但是用的不好。认认真真走过场是没用的,比如OKR,没有对行业的深刻洞察,没有专业深度,没有一线的手感和客户的认知,是不可能写好OKR的。管理工具如果没有跟业务场景的紧密结合,没有形成机制,没有和文化的契合一致,只能是一学就会一用就错。

那夯实管理基本功到底该怎么做呢?

在真高管6+2能力结构中,我们认为,管理基本功是偏To B的一项能力,即:提升管理基本功的正确姿势是形成、集体修炼一套公司大致统一的管理基本功,从个人学习到集体学习,从碎片化学习到体系性学习,从工具学习到场景学习。

举个例子:2018年好未来推出的干部三大法宝,就是定义了好未来管理者最重要和常见的三个场景,形成一套管理基本功,覆盖管理任务、管理能力、管理思想,实现目标协同。

  • 第一个管理基本功是写周报。好未来的周报特点是上级给下级写,用周报帮助目标打通甚至众包完成目标。模板包含上周完成情况、下周计划、客户之声、我的学习和反思。在周报中可以表扬和给伙伴反馈,同步自己的目标和工作重点,还可以以身作则践行文化。

  • 第二个基本功是做述职。分两类:一是管理者作为评委参加其他人的述职(如转正、晋升)。这是非常好的反馈辅导和拉齐人才标准的场景,训练管理者会评价、提问题、给反馈、给建议。二是上级给下级述职。比如CEO每年开年和年中两次给全员做述职,讲公司的愿景到哪一步了,这半年哪些目标做到了哪些没做到,下半年公司的目标和战略重点是什么。

  • 第三个基本功是绩效管理。从目标到绩效的循环每一步怎么做,比如绩效面谈要怎么谈,绩效好的要28开,20%谈过去成绩,80%谈未来发展;绩效差的要82开,80%谈问题和一起制定改善计划,20%谈期待。

好未来管理基本功的味道是赋能激发型,其底层假设是:开放平等透明,把员工当客户。

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管理基本功可以成为

一项战略性组织能力

比如,同一行业的很多公司业务战略同质化很强,产品、服务和市场动作等其他公司也能想到和快速跟进,靠简单模式迅速发展起来的机会非常少。这时候有比对手更强的管理基本功,使团队形成更强的合力,拿到同样结果的成本更低、效率更高、质量更稳定,就会使企业对外更有竞争力。

比如,有时公司的业务战略不清晰,这时有些组织工作反而有更高的价值, 所谓“方向大致正确,组织充满活力”,管理基本功就是这样一项组织能力。尤其对处于整合战略成型期和业务战略迭代期的企业来说更是如此。

管理基本功是对公司管理最佳实践和经验的沉淀,能相对聚焦的把某些优秀个人的管理技巧、智慧变成公司的标准、机制和流程。这样,个人层面,就可以让年轻的管理者被公司赋能,少走弯路,个人可以花更短的时间快速提升管理能力。公司层面,也会有源源不断的、有竞争力的管理者产生,从而良将如潮、人才辈出。

要想把管理基本功变成公司的战略性组织能力,首先公司要具备这样的基因,并愿意为此做深入的研究和长期投入。

其中,基因包含了公司所在行业的特点、一号位的风格和价值观、当前发展阶段的特征等等。深入研究和长期投入包括了:定义和选择符合自己公司味道的管理基本功、如何将管理基本功场景化和产品化、有长期为此负责的人、有与之匹配的文化和保障机制等等。

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