员工另立门户解决
中小企业面临的一个普遍，而又难解决的问题，是有人分出去办新的公司，出现员工出去单干。当年，创办了南京、上海、广州、深圳等分支机构，跟我们竞争的一些公司， 也都办了分支机构。两年以后，他们的分支机构老总大多数领着人单干，拉出去办了他们自己的公司，把原来公司的业务也带走了。
前面说过，中小企业的老板最怕自己的干部带着员工分出去办公司，再回过头来同自己竞争。类似的事情，你管理得再严也无可避免。中小企业很怪，要做到有叛将无叛军。事实上，这种事情防不胜防，但构建一个好的制度环境，就可以形成使其不得人心的气氛，最大限度地限制它的影响，和对公司的伤害。
中小企业只要做到一定规模就得设立分支机构，设立分支机构后，就变成“看不见、摸不着”的管理，这样很容易出现叛将，叛将领着团队走了，中小企业损失就很大。这也是中小企业做不大的一个主要原因。
分支机构同样实行劳动股份制，具体是这样做的：总部控股，干活的人给干股。比如南京公司，我给了总经理 20％的股份，五个部门经理每人 4％到 5％的股份。这样 40％左右股份以干股的形式都给了他们，其余 60％的股份是公司控股。到分红的时候，假如有 100
万分红，其中 40 万按照人头，分给几个领导者，而剩下的 60 万，北京可以拿走，因为是北
京控股，但总部从来不从分公司往回拿钱。这 60 万，其中大部分，按照总部劳动股份制的原则，分给公司那些不持股的员工，论功行赏。另外，干得很好的总经理和部门经理，我会拿出一些钱来，再去奖励他们。
同样，当时我们也最怕各城市出叛军：一个人领着一帮人，带着公司客户资源，复制一套业务体系出去干。但问题是，当时的业务模式是各个城市都有自己的网刊，各城市之间相关性很小，当地老总很容易就能把队伍拉出去。他们天天领导这支队伍，我一年只去两三次，我怎么能比他更把握这支队伍呢？他举手一呼说， 出去吧，分分钟就有大部分人跟他出去了，剩下的几个基本就是总部派去的财务会计和办公室秘书等人，其余干业务的全走了。但奇怪的是，哪个老总走，都带不走他领导的团队。为什么呢？
当时南京公司的利润特别好，光是办展览会，一次就能收入上百万，于是总经理眼红了， 就自己和几个人偷偷办了公司，想抢公司的业务。但等他离开后，发现自己变成了孤家寡人，公司最重要的几个部门经理谁都不跟他走，为什么？因为他们都会算帐： 总经理离开自己办公司，就是想自己多挣钱，那我们为什么要出去帮他挣钱呢？南京公司那些没有持股的员工也不会跟着他，因为他们持有的是“身股”，他们很清楚：总经理要离开，是觉得自己分的钱少，而他一旦分得多，员工分的就会减少，也就是说，跟他一起办公司以后，自己分的钱反而少了。另外，公司常年建立的文化，也使叛将无法说服员工。就这样，绝大多数员工留了下来。有的骨干员工被逼无奈，只好说，你是老总，对我很好，我想跟你去，但是这边这么多员工，他们是有道理的。那我辞职，我也不去你那儿。
深圳的总经理，我很信任他。他是侄子的大学同学，大学毕业了工作不满意，我给他一笔钱，让他到广西南宁去建分支机构。他办得还可以，挣钱了。当时广州分公司的老总，三心二意不好好干，我就把他换成广州深圳的老总，后来还不断提拔重用他，向广深做了重要投资。当年在广州、深圳，光买房子就花了三四百万。公司做大了，他就想，为什么我自己不能做呢？他自己在外面注册了一公司，房子租好了，想把人拉过去做他的公司。这时，公司已经网络化了，我收到了100 多封 email，他开这家公司的所有细节我全知道。我把他叫到北京来，跟他谈。我说你这样做是不对的。
第一，你这样做，将来面对的，永远是你底下的人，出去办公司来收拾你；
第二，你毁坏了自己的名声，永远没有人对你投资。你将变成一个做小老板的孤家寡人。我记得，那天，我只身一人到深圳广州处理此事。当时深圳广州公司有二三百人，我一进去，员工就站起来鼓掌，长时间鼓掌。我知道，他们不是在给我鼓掌，是在给自己鼓掌，因为他们知道，留下的决定是对的，他们的饭碗保住了。这些人是公司培养起来的非常优秀的骨干和高级经理，都是当年跟深圳公司总经理一起干起来的，他们之间的个人感情和交往是很深厚的。
第三,为什么他们不跟着这个总经理走？
第一，制度，让他们比较到哪块利益更合理（注意，不仅仅是比较哪块利益更大）。
第二，慧聪的制度本身形成了一种文化，员工也爱这种文化，所以他们不走。
员工不走，客户就不会走。所以，即使有叛将，我的业务损失也不大。第一代分支机构的老总，大多都是想当小老板、想自己发财的那种人。这是时代决定的。他们出去之后， 有的就来抢公司的业务。他来抢这个业务的时候， 却发现他怎么都抢不走。
第一，员工不走，客户就不走。
第二，有自己的品牌和组织体系，在当地有很好的资信，客户也不信任他。
中小企业从在一个城市做业务，到扩张到许多城市去做业务的过程中，面临着一个非常重要的考验，就是公司异地管理时的“叛军”问题。可以讲，中小企业在外面建的分支机构最后绝大多数成了叛军。一股独大，完全按资本方式运作的中小企业很难建立分支机构，它不具备建立分支机构并拢住人的机制。
制度本身是一种品行。总部从不从分支机构拿钱，我也如此。走得端，坐得正，员工心里是有数的。最成功的公司不是靠有形的制度管人，而是靠无形的文化来吸引人，但无形的文化是靠有形的制度去建立和维护的。没有劳动股份制，文化就是老板吹牛的文化，一点用都没有，员工是不会信你的。
当劳动股份制的制度得以确立以后，它会产生一种中小企业文化，制度加文化将变成一个巨大的能量。“有叛将无叛军”就是在证明这个问题。这对于许多中小企业来讲都是一个重要的命题。
中国的中小企业要想成气候，必须完成同地管理到异地管理的转化，否则，永远不是跨国公司的对手。有些中小企业，即使规模很大，生产、管理、销售都在同一个城市，无法在外地设立分支机构，销售只能全部是代理商制度。结果公司的竞争力大受影响，难以作大作强。
所以解决叛军问题是中小企业发展到一个阶段的分水岭。叛军和叛将问题的背后，显示了一种制度的完善，以及大中小企业文化管理的能力，即你有没有能力对你的公司实行异地管理。当你能实行异地管理的时候，你才能将技术、品牌、人力资源的配置在中国最优化，才能使自己的中小企业进一步做大。否则，没有办法进行异地管理，解决不了叛军的问题，这会成为中小企业发展中作大作强的一个非常重要的瓶颈。
在上海、北京、广州、南京，以及温州、瑞安、顺德、慈溪等上百个地方建立分支机构。销售是一支一千多人的队伍，在中国的其它城市，可以找代理，代理你可以叛变，但是你影响不了销售的主体。最重要的是。我的直销队伍能够及时地反馈销售中用户的信息。代理商只要卖出去挣钱就够了，它不在乎你的产品怎样，而我的直销队伍，直销的各个大区的老总，他们拿着股份，就会及时反馈我的产品和市场中的问题。有一千多人专门在总部做研发；我们的品牌管理， 通过总部的控制到各个城市。
所以，解决叛军问题是中小企业发展到一个阶段的分水领，过不去，你的中小企业难以做大。
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