有数据证明80-90％的企业战略落地最终以失败告终，战略的重要性毋庸置疑，企业在发展过程中需要处理好短期经营与长期发展的问题，战略规划及其执行无疑是决定未来发展的根本问题，但为何大部分企业战略无法有效落地执行呢？我们在长期咨询实践中总结为“五大关键问题”供交流探讨：

关键问题一：所谓战略落地，首先要有清晰明确的战略。

子问题1：企业需要完成“内外部环境研究-使命-价值观-愿景-战略定位”的系统性研究；

子问题2：其实很多老板在行业摸爬滚打多年，对产业及市场需求等有很深刻的认识，对未来公司发展也有自己的一盘棋，但做战略其实就是做选择，做选择就会有风险，企业老板内心更多是需要自己的判断和选择是否正确，所以需要有大量的数据及信息研究来进行支撑和判断，如果老板都看不懂未来走势，就不要指望几个乳臭未干的咨询顾问指手画脚。

所以老板需要的是证明而不一定是动辄几百万咨询费所带来的几百页的咨询报告，而更有效的一种办法是，企业基于战略研究的框架与方法、模板，通过咨询顾问引导式培训和组建内部战略研究小组完全可以胜任此项工作。

子问题3：我们经常说“高层做正确的事、中层正确的做事、基层把事情做正确”，所以针对形成的战略体系首先需要在高层达成共识，而达成共识的前提是在战略研讨过程中高层就要全身心参与其中，这样在研讨过程中认识与看法基本就能趋于一致，而很多咨询公司的做法恰恰相反，原因有二，一是“咨询顾问不想被高层抢了功劳”，二是“咨询顾问先要花大量时间进行行业扫盲，避免在在与高层碰撞过程中原形毕露”。

所以企业战略研究小组基于框架与模板的研究完全可以替代重咨询的作用，同时通过战略闭关研讨会，经过重分的碰撞与交流使得达成共识的战略，才能转化为自上而下落地动力。

关键问题二：战略定位与方向明确后，无法将宏观战略转化为各层级员工的日常行动。

子问题1：企业战略往往止步于“业务组合清晰+业务定位明确+财务目标确定”的基础上，但如何实现目标可能就是“仁者见仁、智者见智”随遇而安了！

子问题2：战略管理是一个“制定-执行-分析-调整”的一个动态过程，战略制定后需要通过有力的工具来落地，战略性绩效管理无疑是战略分解与执行的核心工具，而战略地图与平衡记分卡是绩效管理的杀手锏；

所以战略落地需要完成从“战略-战略地图-战略目标-KPI-实施路径与举措-实施计划-预算匹配-绩效管理”7大步骤的闭环管理，这7大步骤需要在“集团层面-业务单元-支持部门-员工”四个层面分别走一圈，形成上下左右的有效协同，如此这般，悬在老板心里的一根弦算落地了一半。

关键问题三：战略领导力不足。战略的形成与执行需要各级管理者能力到位，否则组织将是一盘散沙。

子问题1：很多管理者基本都是在自己领域的业务专家，但管理者做什么？管理者需要计划、组织、领导、控制等各项职能，基于领导者的标准要求，很多领导者是业务高手但不是组织高手，所以缺少战略导向下的资源统筹能力导致战略难易执行。

关键问题四：企业缺少与战略业绩达相匹配的激励机制与体系。

企业员工无论高层还是基层员工的需求都不同，从激励理论及行为强化理论等角度看，需要设计基于员工需求的全面报酬体系，有物质激励也需要有精神激励，有短期激励也要有长期激励等等，员工在做事前需要看到自己业绩做的好对自己有什么好处，自己的需求能多大程度得到满足，所以如果企业缺少基于业绩的全面激励体系，可能会导致员工有能力但没动力，最好导致战略无法达成。

关键问题五：基于战略的组织模式无法匹配。

组织的根本目标是完成战略目标，所以战略需要一盘棋的组织来满足客户的需求，目前传统金字塔式的组织模式已日益无法满足瞬息万变的市场环境，而基于企业业务模式的“赋能式组织、中后台组织、阿米巴量化分权组织、流程型组织、网络型组织、矩阵性组织”等等将日益凸显其重要性，所以战略目标的实现需要组织模式的变革，否则机理不调、血脉不通势必导致战略走形。