考勤做不好,根本原因是方向不对!


某制造企业,因为员工上班总是会有迟到的,于是老板规定——迟到5分钟以内不算迟到;迟到10分钟以内扣50元/次;迟到30分钟以内扣100元/次;迟到4小时以内扣半天工资;迟到1天算旷工扣2天工资

制度刚发布时,大家都觉得老板要抓考勤了,于是一个个都努力去不迟到,第一个月效果显著。

从第二个月开始,迟到5分钟以内已经成为常态,于是老板修改规则,将“迟到5分钟以内不算迟到”取消。

第一个月还好,第二个月开始,员工迟到了就不刷卡了,都去走补卡流程,开始有的部门负责人还认真的指出,某某补卡是因为迟到,后来发生了一些不愉快的事,所有部门负责人都放开补卡的管控,只要不是迟到特别久的,比如迟到超过1个小时的,都是补卡完事。

老板一看,大家都没迟到了,高兴的说,大家的自我管理意识都提升了!其实本质上没有变化。


后来公司人力资源经理辞职,换了一个耿直的人资经理小李,刚来就发现公司对于考勤管理没那么看重,于是吃饭的时候跟跟老板开心地反馈:老板,我们公司的管理氛围挺好的,大家都是以目标为导向,不像其他的制造企业都是管考勤管的严格。

老板僵住了。

第二天就让劳资专员和小李一起去办公室,让劳资专员把整个过程给小李做了沟通,并且下达任务:一个星期内,把考勤的事落实到位


小李对过去的整个经历做了一次复盘,然后找了一些部门负责人和员工进行了访谈,大家谈的最多的就是:公司只看到我们迟到,没有看到我们加班的时候

根据访谈结果,小李制定了改善思路:

1、方向→正向引导;

2、目标→两个月之后迟到人数减少一半

3、具体措施→3.1 、每月通报全勤人员并给予小礼物嘉奖;

3.2、奖励连续三个月全勤的人员;

3.3、部门全勤次数排名,前三的在年底进行奖励

…….


一个月之后,迟到的人员减少了70%,后续持续稳定在降低80%。

后来老板问一位以前经常迟到的财务人员:怎么现在上班这么积极了?

财务:不是我积极了,是我们想证明我们部门的人不比别人差。


管理是要引导人们向善,而不是作恶

一家公司做绩效管理,但是公司各部门业绩不稳定,新来的人力资源总监决定用绩效管理来推进各部么的目标意识。

但是财务在制定季度指标的时候,是按照公司需要完成总利润来倒推各部门的指标,这样就存在:销售部门第三季度订单不达标,于是财务从利润=收入-成本-费用,推算出,最好的方式就是降成本,于是第四季度就给制造部门把制造费用率下降5个百分点。

人力资源总监觉得财务的指标明确,而且各部门在经营分析会上也汇报了财务制定的指标,于是告诉绩效管理员,把指标给到各个部门,签署责任状。

但是绩效管理员灰溜溜的回来说:各个部门都不认同指标。

人力资源总监很气愤,明明财务在沟通的时候大家都认,在经营分析会上也都汇报了,为什么要让大家签字就不认呢?

我听了她的困惑之后,问了她几个问题:各部门同意财务的指标,是基于什么原因?

人资总监:公司的年终奖是根据最后的利润来的,财务根据利润分解,完成了他们也能拿钱,完不成他们也拿不到钱,我认为是这样。

我:那为什么他们不同意考核指标呢?

人资总监:我觉得是我们不够强硬,让他们觉得可以讨价还价。

我:你觉得你想推动绩效落得的主要目的是什么?

人资总监:让大家目标清晰,为完成公司目标做保障,完成的好奖励多,完成的差奖励少。

我:你看,目标清晰其实不用绩效,各部么都已经认同指标目标了;完成的好奖励多,完成的差奖励少,这是以各自的目标为方向,对吧?

人资总监:是的,大家都要有自己的边界。

我:那财务分解目标是以公司目标为导向,而做绩效的导向是以部门绩效为导向,两种管理的方向好像不是一样呢?

人资总监:我明白你的意思了,财务的分解逻辑是以公司目标为导向,人力资源的政策要方向一致,引导大家去完成公司目标

我:是的。


于是人资总监和绩效管理员对绩效管理的方向做出了梳理,并且重新优化了考评方案:

前提——营运组的目标调整是基于公司需要来的,这是所有部门都接受指标的前提,因为我们是命运共同体。

现状——直接将营运组的指标应用到考核上,大家觉得不公平,因为别的部门完成不好,要让我的部门多完成,而且完成不好还要考核我。

解决思路——绩效要成为营运组指标的助推器。组织绩效可以以各个部门年度指标为前提,把中途调整的指标作为加分项(比如产量年度目标30000吨,调整后32000吨,则将30000吨作为目标值,32000作为挑战值),引导大家在接受调整目标的前提下,自主自发去努力完成目标,而且完成后还能得到超额的奖励。


管理一定要引导向善,以上案例,如果各个部门的绩效以各自的目标为方向,则会导致各个部门都各自为政,比如为了完成单位成本的指标,拼命生产,结果库存飙升,公司资金成本占用;为了完成人效的指标,把人员搞一部分外包,结果导致产品质量下降等等。

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