过去啊，我们特别在乎的是领导者跟下属的关系，所以领导者要跟我们的左膀右臂之间处理好关系，处理不好关系的话，这个下属一撂挑子领导就伤脑筋了。做了流程管理之后，谁离开？底下的人都可以迅速的接替他！
好公司无论是多么优秀的人离开，都是江山代有才人出。你这个团队里面这个员工再厉害，终归是会离开的。把这个思路放好了之后，我其实反而害怕就是一个公司当中的中高层的人员，五年十年都不变，那个很麻烦呀。因为人的思维跟知识会僵化，除非你保持不断的学习。
企业初级的时期，第一对内搞好关系，领导者要跟我的左膀右臂搞好关系；第二跟外头的客户，跟供应链还是关系；关系管理是无法复制的。什么意思？你的下属的销售经理达不到这个水准，他没有你那个气势，他没有你这个讲话的魄力；所以我们一定要做销售体系，而不是依靠少数人去销售。
那么什么是销售体系呢，其实我们讲这就是优质的商业经营，这叫流程管理。大家要清楚，流程是来自于少数人，但是它服务于全体伙伴，是一人经验大众受益。比如这十个的大厨，这十个人总有一个人做面条做的比别人更好吃，所以我们要把这个做的最好吃的人的经验给它提炼出来，把它变成流程，把它拍成视频，搁在那个抖音上。
所以企业，第一要慢慢的学会对所有的岗位都做流程。第二个流程成熟之后，所有的新员工过来学习的时候，上手就很快。
知识管理最大的特点是快速的复制。它是系统的、科学的、长远的。一旦我们这个流程过了三五个月，稍稍有些地方不顺手的时候，我们马上做优化跟升级。
电脑跟手机遇到一些问题的时候，它都会自动统计，根据卡壳的情况，然后优化。比如说那个手机黑屏的问题多了之后，就要从技术上去对它进行解决。
预得果先得因,我们最鄙视的一种思维方式就是我只要结果不要过程，当结果不佳的时候，请回归到过程。以后大家在企业里面不要说“只要结果不要过程”这句话了。
所有的企业在开始的时候都是目标管理。这一年要做哪些事，结尾的时候都是从目标管理过渡到绩效管理。目标管理开头，绩效管理收尾，中间差了过程管理。
知识管理的本质是什么呢？一个人他肚子里有知识的时候，只有他自己知道，别人并不熟悉。所以我们把它称之为叫隐性的经验。什么时候隐性的知识变成显性的知识，用什么方法实现让大家也看得见，摸得着呢？把他的经验提炼为流程。所以流程管理实际上是把隐性的知识变成显性的知识与所有人共享。
大家可以关注两个词，什么叫规范化，什么叫规模化。
我们用一句话来表示，就是规模化的背后一定是规范化。你不可能南边公司的做法是这样的，北边公司的做法是另外一套，我们首先要做最好的实践。
在企业内部，我们不要搞什么英雄的宣传，所有的人都是整体化一，不要经验化的思维，要把自己优秀的经验给它提炼流程，然后再做知识的复制。把每一块的流程都做好，然后把它串在一起。单一的一个流程是不起作用的，一定要把它串起来。
简单的讲，你看人力资源的招聘做的很好啊，但是招聘好就一定能成功吗？不一定，招聘好还要培训好，培训好了之后还要用的好，所以招、用、育一定要形成一个体系。
组织终归要告别一枝独秀，告别所谓的能人，告别少数人优秀，打造整体的优秀。原来我们的管理者是消防员，有了流程之后，管理人员摇身一变从消防员变成教练，我按流程去教你。未来的管理者都应组建团队、训练团队，要当好员工的师傅。
能人是救星，也可能是灾星。这个历史也验证这一点。企业啊跟社会都是一样，成也是萧何败也是能人。领导者停止学习的时候，企业就会走下坡。实际上所有的企业做下坡，都是组织的学习力和变革力不够。组织到最后就是人才的素质，企业中高层极其关键，因为它是建体系的人。
好企业和糟糕的企业的差距，其实是在商业基因上。这个商业基因所属的硬件就是我们的操作流程，软件就是企业的文化，三观要正。这种商业基因实际上是领导者的行为决定的。我们建议大家要从做事转变成建系统。为什么要建系统？系统可以规范这个事情，系统可以复制人才。
所有成长快的人都是在不断开发自我的人，领导者的岗位职责的第一条一定写的是人员发展，岗位职责的第二条是捍卫系统。如果你做采购的就解决采购系统的问题，所以大家要清楚，知识影响思维，环境影响思维。
光有流程还不够，还需要有督导流程。很多的企业为什么做流程做不下去，因为只有做事流程，没有训练流程，没有督导流程，所以不可能成功。
MUMU公司的督导流程是神秘顾客访问系统。滴滴公司有两类人都会对司机进行评估，第一类是神秘顾客，神秘顾客每次坐完车之后，要把评估报告给MUMU公司。第二类是MUMU公司自己派人来做你的督导流程。MUMU公司的信息系统和管理体系一开始就是非常完整的。
曾经很多人都问过我同样的一个问题，流程会影响到企业的创新吗？不会！如果一个企业的流程影响了企业的创新，那一定是僵化的流程，写的不好，因为流程不仅不会影响到企业的创新，而且还会规范企业的创新。所以所有的新产品开发都是流程。
流程不会影响到所谓的创新，新产品开发是流程，企业的变革也是流程，解决问题还是流程。实际上大家已经看到流程是有广泛的适应性，为什么呢？您今天早上从不同的地方到这儿上课，那个导航仪不管你从什么地方出发，它都会把你带向目的地，所以我要告诉你流程是导航仪，流程是避雷针。
员工们不会犯错，因为流程是避雷针啊！有流程的企业员工们就会按照规范去做事啊，有了导航仪他就不可能犯错误。啊，如果这一次他犯了错误，按照导航仪走，那么我们的责任不是要惩罚员工，而是要优化流程啊，这就是我们所说的，它既是导航仪，又是呢避雷针啊。
流程管理的最高境界就是让员工们没有犯错误的机会。中国企业要想方设法把你的钱砸在流程上。过去我们专注于发展，今天要专注于优质基因的建设；过去我们做生意做的有点浮躁，今天我们必须要有足够的耐心在人才和流程上下功夫、花钱。
真的是得人才者得天下、得利润啊！所以有很多的企业也会找我做流程。我就跟大家讲，人员素质不够的时候，你找我没有用。我可以做出优质的流程，但是你没有优质的实践，我怎么提炼？如果你做的那个面条本来就不好吃，我提炼出来还是不好吃的流程。
所以一定是先要有优秀的人，有优秀的实践，才可以去做优质的流程。
当前的一些领导者还习惯于对流程的理解还限于规章制度。曾经有人在问我，制度跟流程是一回事吗？是！制度跟流程，一个是做事的，一个是管人的。哪个是做事的？流程是做事的优先顺序，就是第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，第四步做什么，什么时间做，做到什么程度，这是流程。那什么叫管人呢？制度是你做的好奖励你，做的不好的惩罚你，所以一些人特别喜欢奖惩。
我建议大家把规章制度给它灭掉。什么时候灭掉？像麦当劳是没有规章制度的，而且麦当劳的人员素质相对比较低的，90%的人都没有学历。
流程的比重在早期的时候要占到99%，制度最多1%，1%的多了，千分之1，千分之一的多了，直到结束，当组织进化到一定阶段的时候，当流程养成一种习惯完全成熟的时候。
有一种企业虽然是70岁的年龄，但是保持着20岁的心脏。因为它的企业大学里所有新的管理理论和知识，都会被应用。
各位我要告诉大家一点，肚子里有60%的知识都已经过时。所以要学会清理垃圾，我跟你们说的不是假话。如果你要愿意跟我们在进行战略层次对话，或者说流程层次对话，或者是领导力层次对话的时候，你会发现有很多的东西都已经改了。领导者的首要关键是学习是建立体系。
如果我们有流程，但是人不行怎么办？吸引优秀的人才。优秀的人会到这个企业里面去做事，面试官的学识、面试官的素质、面试官的谈话能力，面试官对未来的见解以及给他的承诺，这些都非常重要。实际上我发现一点就是一个人在接受面试的时候，也在看这个面试官。
过去的30年，你勤劳就可以。未来的30年，你勤劳不可以，你看看老一代企业家，他们靠什么成功，灵活的头脑，精明的手腕，勤劳的品质。未来的30年是管理体系升级的30年，劳动力成本、生产资料的成本、员工的工资会越来越高，劳资之间的关系对抗变得越来越激烈。今天的年轻人并不再锁定，只为这一家公司服务。所以老师要告诉大家一点，解决好领导关系和员工关系的，解决好人工成本的问题。
做流程有什么好处？让所有的人都成为特种部队，让一个人干四个人的活。同时拿四个人的工资。实际上你的管理成本是会下降的。所以过去30年，未来30年，大家要把它切开。我们过去讲三十年河东三十年年河西，这个30年，也许是20年，也许是十年。但是大家一定要看到未来的趋势。
（听书有感：(摘抄于喜马拉雅创客学园《章义伍：领导力升级与企业流程管理》如有侵权联系删帖，图片来源网络。）
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