精亦诚刘欣

(本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号,订阅公号,一起实现卓越运营。)

近期,不少企业高管都和我谈到,流程效率的问题。

这些企业的规模,都在数十亿、近百亿,已经过了初创期那种,靠几十条枪、凭借激情就能搞定的阶段。

进入十亿俱乐部,不论领导者想不想、或愿不愿意,组织已经无可避免的开始面临流程问题,而且由于流程不顺,导致风险变大、效率变慢的情况会越来越严重。

几个客户和我交流过程中说,他们不太想了解理论方面的知识,很想听一些流程咨询项目的实操案例。

今天,我就把两年前做过的一个项目,拿出来分享一下,希望可以帮到,正在进行流程优化的企业。


1

流程项目的背景和结果

项目周期:2019年9月-2020年8月,10个月(剔除春节时间,含IT实施和验证时间)

客户背景:跨境电商企业,规模大于 600亿

项目地点:广州、南京

项目背景:为保障业务爆发式增长,提高内部流程效率

项目目标:提高流程效率20%

项目结果:实际提高流程效率45%

顾问数量:5人

在项目结项汇报会上,因为看到改善的成果明显,客户当场在内部启动了二期项目,继续推动流程优化。

现在回顾这个项目,尽管中间经历了疫情,为什么还能超目标达成?

简单说是因为,我们和客户都是全程深度参与。

详细来说的话,项目团队和顾问团队,做到了五个“充分”:

调研的充分、规划的充分、研讨的充分、宣导的充分、验证的充分。

我们逐一来看。


2

调研的充分

在项目调研阶段,虽然中间隔了一个国庆假期,但我们依然在三个星期内完成了。

调研时间不算很长,但从广度和深度上还是非常充分的,主要体现为“四多”:部门多、人员多、内容多、方法多。

部门多:除了有两个部门,可以直接复制项目结果外,我们对其他所有十个部门,都进行了调研。项目组还专门从广州飞到南京,而不是通过电话或视频,来面对面的对异地部门进行调研,从而保证了调研阶段的完整和充分。

人员多:面对面访谈的中高层人员有70多人,调查问卷涉及的人员范围更广,从总监到经理,再到关键用户,多达400余人。

内容多:参考的流程基准数量达到15万+。调研内容除流程本身外,还涉及到与流程相关的架构、制度、IT、人员、业务操作等多个方面。

方法多:我们采用了走访、面谈、在线问卷、文件研读、数据分析等五种方法。


3

规划的充分

调研完成之后,我们在调研报告中大胆的提出了,客户在流程上存在的三大问题:管控有余服务不足、审批流程与业务流程不分、流程逻辑复杂多变导致规则缺失和错误频发。

虽然我们提出的问题直接又尖锐,但管理层仍然以谦逊的心态,接受了我们的结论。

准确揭示问题不易,找到解决方案更难。

因为流程管理问题,是一个多因素影响的系统性问题。

为了避免头痛医头、脚痛医脚,以及眉毛胡子一把抓的错误,我们提出了“流程冰山6+1”的模型。

(流程冰山6+1模型)

在方案的规划设计上,按流程影响程度和解决顺序,从六个层次和一个模式上,逐一区分并对症下药,做到既有根本解,又有对应解。

1. 架构上,明晰并统一公司、部门及部门内各组织层级。

2. 权责上,打破一刀切做法,对高频低风险的流程加大放权,对于少数低频高风险的流程,可加大集权。做到效率与风险的平衡。

3. 制度上,制定和完善管理规范,能用标准解决的,不用流程解决。避免无谓和无效流程的出现。

4. 流程上,通过权责收放、拆分合并、节点优化三种方式来改善。

5. IT系统上,减少嵌套逻辑的做法,强化触发式流程、关联关系流程,并优化操作。

6. 行为上,进行周期性流程效率的信息推送和升级通报,并在部门间形成多维度PK,逐步养成全员快速处理流程的工作习惯。

7. 业务模式上,优先满足业务效率,同时在业务多样性中“找一”,形成有规范的效率。


4

研讨的充分

充分的规划,保证了总体设计上的方向准确和要素完整,但在落地实操上,还要考虑到业务复杂性、人员的接受程度,以及变化可能带来的新问题。

我们通过充分的研讨,来保证方案更切实可行。

长达两个月的研讨,不断在顾问之间、主管顾问与项目对口成员之间、不同模块的项目团队之间,以及项目团队与业务关键成员之间,持续进行。

过程中,大家有过不同的意见,也走过一些弯路,例如我们曾为一个流程问题,召开过五次研讨会。

但正是由于研讨的充分,大家重回正轨并达成共识。

有时我们的研讨,不仅找到了当前最优解,还找到了未来变化的几种可能解。这为后面业务发展,提前提供了解决方案。

客户的项目团队在研讨中,投入了大量的人员和时间,陪着我们一起,积极贡献他们的智慧,这是后面项目成功落地的重要保证。


5

宣导的充分

充分的规划与研讨,使得我们出台了一套细致的优化实施方案,以及配套的17份制度规范。

然而这套方案能否得到所有部门中高层,以及所有实操人员的认可,我们还是有点担心的。

我们不担心大家提出流程的增加或删减,因为这种补充性的流程不会影响整体方案。

我们担心的是,有些流程会不会因为权责和制度的变化,而让一些业务部门感到困惑?有些流程又会不会因为出于规范性考虑,而限制了业务的多样性?甚至业务部门会不会直接从底层逻辑上,推翻我们的整体方案?

正是因为存在这些担心,我们和项目负责人多次商量后,决定在宣导阶段也要做到足够充分。

这种充分体现为,不进行短时间、大范围、会议式宣导,而是把宣导时间拉长,逐个部门进行小范围、培训式宣导。

这样一方面有利于把方案讲透讲细,让业务部门充分理解;另一方面有利于和业务部门互动,让业务充分表达意见。

我们宁肯让业务部门在宣导时提出意见,充分沟通后再实施,也不要浮皮潦草,做形式上的宣导。

一句话,以宣导时的充分,避免实施后的被动。

宣导过程持续了一个多月,中间并没有出现我们担心的情况。

整个方案得到了所有部门的认可,甚至有业务人员说,“能按这个方案实施的话,肯定会提高我们的效率。能否再快点开始推动呢?”

充分的宣导,保证了业务部门的充分理解,这给我们的实施以足够的信心。


6

验证的充分

方案设计的再完美,都需要结果的验证。

为了保证结果的可信度,验证期原定为三个月,但我们最后是用了六个月的运行数据来验证。

实际上从项目调研启动,到最后IT实施和验证,前后一年多的时间里,客户的业务继续翻倍增长,规模增长3倍多,人员数量从7500多人达到15000人以上,流程数量随之大幅增加84%。

即便面对如此巨大的挑战,整体流程效率依然提高45%,超出目标25%。

能取得超预期结果,正是由于前面调研、规划、研讨、宣导的充分,使得项目结果经受住了考验。

正如我们在结项报告中所说,“流程优化项目的开展,在面对外部市场不断爆发时,内部管理不仅没有陷入被动,而且提高了支持业务爆发的流程能力。”

最后的话:

我们经常听说,“面对市场寒冬,必须苦练内功”。

流程能力,就是企业内功中不可或缺的能力,也是规模企业必备的能力。

因为这种能力是底层的能力,是背后的能力,是看不见但更重要的隐性能力。

恰如古希腊雕塑家,菲狄亚斯的神的雕像一般:没有背后看不到的那一半,就不会有正面看得到的那一半。菲狄亚斯说,“你们看不到,但是我也做了。”

流程优化,做为我们战略护航、运营增效方法中,非常有效的一种,就是要提升规模企业易被忽视、但却重要的能力。

希望我分享的这个案例,也能给你的企业带来流程改善。

欢迎在后台给我们留言,与我们交流。

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作者简介:

刘欣,中国人民大学商学院毕业,精亦诚咨询创始人,中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管,现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的,在美的工作17年,历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监,主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容,曾为美的、OPPO、SHEIN波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。

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