无论项目经理所管的项目有多大，组建与管理项目团队，也是项目经理必须亲自操作的过程，对于有经验的项目经理来说，通过前期的项目调研、非正式前置沟通、核心干系人识别会等方式，早已识别出项目所需的人员，且已经取得成员所在职能部门管理者的认可，当项目经理整理召开项目启动会的时候，会让人感觉一呼百应，上下都支持，项目刚开始就感觉一定能成功。
对于新晋项目经理来说，可能会一头雾水，通常会遇到这几个问题
- 我只是一个小员工，虽然被指派为项目经理，但是我没有实权
- 了解到核心成员的职级/职位比我高，我指挥不动啊
- 我是项目经理，让别人干活，还不如我一个人做的快
- 要协调的人好多，我怎么才能把大家组织起来
- 要协调的人好多，连项目会议都召集不齐
- 项目成员好少，直接沟通每个人吧
- 没人说我是项目经理，即使工作任务占比很大，我也不能去指挥别的部门
面对这些问题，建议PM先梳理一次项目章程，严格按照项目章程的内容，梳理出核心团队/责任，项目目标，里程碑；然后邀请相关高层/Sponsor出席项目启动会并发言。让PM名正言顺的获得授权；然后发布正式的立项通知书；通过2次左右的项目周报或项目汇报，基本可以获得核心项目成员认可。
另外就是项目经理在不同的项目中，注意选择的项目组织架构模式
一般有3种项目组织形式
- 职能型
- 矩阵型
- 弱矩阵
- 平衡矩阵
- 强矩阵
- 项目型
职能型项目架构，一般出现在2较为简单的项目中，项目通常来自日常紧密协作的部门之间的临时事项。或来自于产研日常协同的产品需求。没有项目经理的角色，一般协调的角色由职能经理替代。
当职能型协调出现不顺畅的时候，大家期望有一个角色能统一协调，这时候可能推选一位职能部门的人来担任项目经理，在有限的权力下，做项目协调，项目经理没有实权，且不是全职，一般此类项目的重要等级不高。
当出现大型项目的时候，需要协调更多的人员或部门，且项目非常重要的情况下，通常会出现全职的项目经理来lead整个项目，项目经理的上级为专职项目总监。
公司主要业务为项目制，全职做项目，一般出现在咨询公司、外包交付公司、房地产开发公司。项目经理权限非常大，把控人员，资金，资源。为项目结果直接负责。
上图是几种项目组织形式的对比
通常建议选择平衡矩阵或强矩阵模式
作为PMO，要给到PM项目组织形式的建议，在PM提交立项申请表的时候，提供相应的指导。
在部分研发型公司或产研侧，通常会采用新型的FT（Feature Team）的模式，保障项目经理获得绩效考核权利，以便更好的推动管理项目。后期我们再基于FT模式详细解读。
需要项目管理资料合集的同学可先关注然后私信我哦
加客服微信：qmsd3699，开通VIP下载权限！
