现在很多企业热衷于搞大数据建设,数字化转型。什么数字赋能,大数据,打造数字化工厂,智慧仓库,智慧物流,各种高新科技概念一大堆。

如同十多年前制造企业热衷的丰田模式,精益生产阿米巴经营,6个西格玛…不管工厂适不适合,需不需要,一哄而上;搞管理的言必称马列,这些概念,你不信手拈来随时来上一段,你都不好意思说你会工厂管理。

而对5S管理这种简单有效的管理变革,却不屑一顾; 有的把5S搞得走样变形,搞什么“6S”,“7S”,甚至有的企业还有“10S”,20S",听着都吓人。大多流于形式,没有实效。

5S最初从日本传来,就是简简单单的“整理,整顿,清洁,素养”。没有什么“6S”甚至“7S”。那都是传入中国后,被添油加醋,牵强附会加上的。

个人认为,简简单单,正本清源做好5S管理就行了。它会让公司的管理,特别是生产部门的管理上一个台阶,让企业获得看得见的效益。

什么“安全”“节约”,可以以其他的管理方式去推动,因为它们与5S关联性不大,没必要强行与5S捆绑在一起。

那么,怎么在企业推行管理5S呢?我认为按以下四个步骤进行。

1. 成立5S推行小组

这是首要的。5S推行委员会在公司领导下工作,负责推动和领导公司5S推行管理工作。由各部门负责人或指定人员担任委员,一般5-7人即可。工作向总经理汇报工作。

5S推行组组长由对5S工作有较深入理解并有一定推行经验的公司部门负责人担任。

要点: 既然推行此工作,就会产生一些成本支出。例如先进评比的奖励费用;宣传标语的印刷;;推委会委员要付出一定的劳动,有时甚至要加班,应该给予一定的津贴。不宜过多,每月50–100元为宜,记入工资发放。

由推委会列好计划,向公司申请,合理使用,定期公布收支情况。

2. 制定5S推进计划工作计划

推行小组组长领导推行小组起草制定工作计划,即公司的《5S推进计划》。

什么时候5S全员宣传?多长时间?(一般两周);什么时候开始试运行?多长时间?(一般一个月);什么时候正式开始评比?多久一次?(每周一次);各部门哪些区域列入考核评比?(生产车间,各办公室,仓库,……)

推委会如何运行?多久开一次会?如何进行评比?……
要点:应该由推行小组制定《5S推行管理办法》,尽量详细清楚地说明规定,从公司层面提供制度保障。

3. 制订《5S检查评比表》

先充分调研分析所有厂区情况,依据5S的内涵精神,制定切合实际的详细的各项检查和评分标准,制订《5S检查评比表》。

表格《5S检查评比表》可以这样制定
按5S的5项内容,分为五大项,每一大项再予以细分,每一细分项先赋予此项分值(满分),然后分别列明哪种情况得几分,考评者对照现场,看属于哪种情况,再对照得分,最后汇总。

例如:第一项整理:分值20分。再细分为:工作场所的整理(5分);物料/料架/设备的整理(5分);办公桌/台/文件柜的整理(5分);通道的整理(5分)。

比如工作场所的整理:什么状况得5分,什么状况得4分,什么状况得3分,什么状况得2分,什么状况得1分,什么状况得0分。其他项目同然。最后汇总得分。

这样,就尽量减少了考评者的主观成分,尽量让考评分数客观,容易让被考评者接受。
也可以不再区分5S的5大项,但是依循5S的内容,详细列明检查评比的项目(比如从1–20共20项)和评分标准。

表格制定出来后要与各部门负责人充分沟通,听取意见。定稿后在检查评比前一周发放到各部门,便于各部门学习领会,对照检查整改准备。

要点:先充分调研,再制定合理细化《5S检查评比表》是关键要点。

4. 开始5S的考核评比

每周进行一次各部门评比,时间不定,提前1小时通知。
推委会成员即每次评比的评委,可以邀请部门负责人参加作为评委。现场考评打分时各自独立观察打分,各考评者可以互相交流,可以与被考评部门员工领导交流,但是打分独立。评比结果取各位评委的打分平均值。

奖品为实物,水杯,毛巾,洗衣粉等等。还可以印上宣传标语。代价不高,网上也容易购买。

别忘了一定要有流动奖旗/奖杯,每周流动。 前面是物质奖励,这是精神奖励,比物资奖励更重要!奖品发到每个人,后者发到部门。

到年底,获得奖励次数最多的部门,获得年度的优胜奖杯,发到部门,永久留存。

要点:(1)在推行初期,只搞奖励,不予处罚。奖励了做得好的,等于处罚了做得差的。目的是减少推行的阻力。

(2)在推行初期,先搞定期评比,固定时间。等大家对5S工作比较熟悉了,评比标准相对熟悉了,再搞不定期检查评比。防止形式主义,应付检查,钻制度的漏洞。

5. 评比结果意见分歧的处理

评结果公布后,被考评部门有权查阅考评表格。对结果有意见时,由推委会讨论解决。

按细化的标准,每次打分,各评委对同一区域某个被评点的打分分数分歧不会大;就算有分歧,上下两个级别之间差异也只有1-2分,对整体的结果影响很小,所以每次打分评比下来,结果基本是公正合理的。

但是,也难免有工作的疏漏和被考评者不同的意见。

当推委会收到意见后,推委会主任组织推委会,检查分析讨论,最后决定是否接受意见。如果接受,调整评比结果并向被考评部门致歉;如果不接受,向被考评部门说明理由。
尽量让分歧得到解决问题。让意见部门心悦诚服。否则会降低推委会权威,增加后续5S工作推行难度。

要点:必须让全体成员认识到,任何标准,任何检查评比都有它的局限性,不可能做到绝对的公平公正。对同一个场所状况的评比,各人的看法,理解都会有一定的差别。我们详细制定表格与评分标准的目的,就是要尽量减少这种差别。

这就是中小企业推行5S的大致流程。

如果一个企业连5S这样简单,有效,低成本的管理变革都做不好,我们还高谈什么“战略管理”“数字化转型”,做世界500强,做百年基业呢?

让我们再把5S以简单,易记的方式重温一遍:
整理:区分工作场所要的和不要的
整顿:留下要的,扔掉不要的
清扫:把工作场所打扫干净
清洁:保持清扫的成果
素养:把前面的4S形成自觉自愿的行为习惯

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