上篇文章笔者和大家分享了企业成长前两步。中小企业要想穿越周期，不断进化成长，需要不断地提高战略管理成熟度，同时将工匠精神升华为创新文化。但仅仅做到此还不够，中小企业若想成长得更快速一点，还必须做好以下几点。
企业成长第三条从领导驱动到人才驱动
中小企业要成长，首先治理结构必须进化。治理，就是构建秩序，目的是解决潜在冲突以实现共同利益。治理结构，是指一种制度安排，在这种制度安排下，交易得以有效实现。
中小企业起步的时候，企业领导者创业，带领团队开疆扩土，销售收入规模增长，市场边界扩大，团队也随之壮大。在创业阶段，企业领导者往往是身兼多职，一个人管全公司，从决策到执行，跟踪业务全流程。
企业的治理结构是直线型的组织结构，特点是从上到下，垂直管理模式；资本收益力创造价值，高度集权，单一负责人，管理者对下属工作负全责；从上到下的指令层层分解，管理灵活，提供简单、成熟的产品；竞争的方式主要是迅速占领市场；企业竞争力来自“团结就是力量”“人多力量大”。
但是创业到一定程度以后，随着企业规模的扩大，这种直线型的治理结构就会成为效率的羁绊。因为决策过于依赖企业领导，尤其是企业发展到这个时候，第一代创始人往往已经到了五六十岁的阶段，需要有更多的新生力量人才为团队注入生命力。因此治理结构也要随之改变，要从领导驱动变为人才驱动。
当发展到规模化生产的阶段，企业需要的是组织力，用组织行为来经营公司。俗语常说：“铁打的营盘、流水的兵。”但是企业如果从百年远景的角度展望，创业者最终就一定会退出公司的历史舞台。因此，对于一家有志于做基业长青的企业来说，应该是“铁打的营盘、流水的创业者”。同样，员工团队也会面临一代又一代的接力，因此也会是“铁打的营盘，流水的员工”。
那么公司要持续发展依靠什么?要依靠组织力，企业组织就如人体组织一样，细胞会新陈代谢，但是只要组织像人一样有生命、有思想、身体健康，企业就可以有强大的生命力应对时代的变化，走向未来。
所以中小企业要重视团队，从领导驱动发展到人才驱动。我们到企业调研，十有八九都会说企业缺人才。一次，有一位企业家问我们，人才一般会选择到工资更高的头部企业里去，当企业想要发展的时候，却没人可用。这个问题很困扰企业家。所以，怎么和头部企业抢人才？
这个问题从以下几个方面来解决。
第一，在薪酬的设计上，要使用保障性年薪+系数工资的结构。企业在做人员年度收入规划的时候，必须确保13个月的保障年收入，中层14个月、高层15个月。如果公司效益好，员工的收入再乘以相应的放大系数。保障年收入加上系数工资，构成员工的如果企业经营不好，员工的保障年收人不受任何影响，关联承总收人。担的是利润分享部分。在员工整体收入变化不大的情况下，就更容易稳住人才。人才不会为了一年的波动选择跳槽，但管理者必须要消化这种短暂的波动。
第二，企业要做好发展增量结构的设计。如何在波动中，保证人才不会有大的流失？这实际和企业的发展增量结构设计有关系。“你请人才过来干什么？”比如说，企业要从5亿做到10亿。那么实现10亿的增长点在哪里？每个增长模块配备的人才是什么？人才是为了哪一个部分的增长而来？如果按照这个结构来设计，企业受到影响的部分就不是全部，而是增量模块。
第三，邀请人才来“打江山”。在邀请高端人才加盟时，一定要用“打江山”的概念。所以，在和中高端人才对话时，最好要谈三到五年规划。谈邀请他来创造哪些新的增量？一起把公司做成什么样子？这时候人才的心理定位，就不是一年的收入，而是5年左右的发展。真正的高端人才，更看重个人价值的实现。
第四，不要和同行抢人才，要引入跨界人才。和头部企业抢人才，实际上默认是在和同行抢人才。现在，我们不主张大家和同行去抢人才，同行谁做得好就去挖谁。我们为什么不到客户行业去挖呢？我们要学会引入跨界人才。
第五，规模化人才引进。企业发展到一定体量时，每年要规模化地大专院校引进人才，进行批量化培养。
第六，设立双总部。多氟多董事长李世江曾分享到：有一次他去上海寻觅人才。当时，就遇到一个问题：河南焦作地处四线城市，即使把人才挖过来，也留不住。一位朋友给了他很大启发：“你不能就焦作谈焦作，比如在上海搞一个办事处或者运营中心，问题就解决了。”区别到底有多大？朋友回答：“如果在焦作招人，你要教这些人该怎么办；如果在上海招人，是这些人才教你怎么办。”这番话给李世江留下了非常深刻的印象，同时他也意识到“必须到人才集中的地方去组建团队。”
我们一直在研究“第二总部”这一现象，比如平安保险的第二总部在上海。发展到一定阶段的中国企业要突破发展瓶颈，越来越多的企业选择在国内建设第二个总部。这是一家公司由大到强的转折点。同时，全球人才运营也必须要建立双总部。
以前对人才常用的管理方法是选、用、育、留，或者聘、用、育、留。如今驱动人才不仅要科学的管理方法，还要上升到企业文化驱动。所以，这里很重要的一点就是，要用企业文化当中所包含的使命、愿景、价值观，把员工的个人发展与企业关联起来。对每个个体而言，有生存需求、发展需求，所以企业要首先保证员工能够发家致富。要实现这一点，就依赖于建立增量共享机制，也就是企业的销售收入和利润创造了价值增量以后，也要让员工获得共创共享的回报，特别是让奋斗者、超级奋斗者获得高收入、高回报。
设计科学的增量共享机制、合伙人机制，思考何时启动多级股权激励，都要摆上日程。企业的合规经营，还牵涉到股东、股东会、董事会、监事会的有效运作，捋顺这些事情的过程，就是在消除企业的治理结构盲点。
治理结构的问题有很多需要考虑的地方，我们在长期服务企业过程中，和不少企业家讨论到企业如何合规经营、如何迈向可持续发展和公司治理的时候，发现有一些问题在大部分企业普遍存在。譬如，管理者要不要领工资这个问题就困扰了很多企业主。有些管理者是不拿工资的，但如果放到治理层面来看，这都会涉及公司的可持续性，还会涉及管理者、个人和家庭的安全。
所以建议企业主要用上市计划的逻辑来思考，用资本战略带领企业走出治理结构的盲区，这会成为越来越多企业的共识。尤其是2021年9月3日北京证券交易所注册成立以后，会推动一大批专精特新的企业迈人资本市场。治理结构是所有中小企业必须正视的一件重要又关键的事项。
企业成长第四条从团队力到组织力
华为创始人任正非于2011年12月25日在撰写的内部文章《一江春水向东流》中说道：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”
企业要迈向组织驱动，要建设企业的组织力。把“力”的概念引入到组织来研究，是把企业作为生命有机体来看待，组织力代表了企业成熟度。有组织力的企业的表现是成熟稳重，处变不惊；深思熟虑，从容应对；举重若轻，临危不惧；道法自然，天人合一。
企业要进化到一个稳重成熟的阶段，首先要持续提高标准化程度，提高组织效率，集中资源应对变化。标准化包括四个方面的标准化：流程、组织和运营的标准化，战略管理机制的标准化，公司治理的标准化，应变机制的标准化。企业标准化的过程，要警惕因为过于标准化而导致僵化，因此也要保持持续进化能力和应变能力。
如何保持持续进化能力呢?通过知识管理，企业要持续提高卓越绩效机制优越性的组织能力；要持续变革，组织能力才能持续升级；机制版本要不断迭代；还要持续做文化升级，创造领先优势。
而要有应变能力，就是强调要有快速适应环境变化的组织能力，从被动适应到主动应对。如何提升企业的应变能力呢？危机事件是一个合适的锻炼时机。譬如2020年突然出现的新冠肺炎疫情，企业在面对“黑天鹅”事件时，无论是在产能方案、交付能力、产品策略等方面都要有敏捷的反应能力。
在不确定时代，组织变革已经成为常态。根据美国管理学界的研究，在20世纪90年代之前，企业的变革周期平均在五年左右，进入21世纪之后，企业变革周期缩短为两至三年。
通常而言，有六种外部力量推动组织变革，包括劳动力的性质、技术进步、经济冲击、市场竞争、社会发展和世界政治。从企业内部而言，也有五种力量在推动着变革：战略转变、经营困境、边界演变、模式转变和员工呼声。
组织变革通常有三种时机：顺风顺水、愁吃愁穿和生存危机。顺风顺水就未雨绸缪，围绕中期战略目标和长期发展蓝图考虑组织变革，显然这是主动变革。面临经营困境甚至是生存危机时才考虑组织变革，当然就比较被动了。美国企业比较喜欢在顺风顺水时推行组织变革，其成功概率往往更高。这也是我们所推崇的。引领变革的首要前提是理念变革，只有在理念上与时俱进，其他变革才会随之发生，最终带动企业的文化变革。
很多时候，不少企业领导者邀请我们咨询公司，其实是发挥“外来和尚好念经”的作用，借助我们的思想理念去影响团队。这就回到另一个问题，企业在进行组织变革的时候，应该在适当的时候寻求外部咨询公司给予指导。
首先，所谓当局者迷，旁观者清，每家企业身处某个行业中，能够对该行业有深刻的洞察，但是环境是趋于复杂多变的，仅依靠过往或者某个领域的经验，无法应对多种因素叠加下出现的状况。咨询公司作为第三方，因为见多识广，积累了很多企业案例，所以更容易看清楚企业的现状和本质问题，找到解决方案。因此，一家企业不论是主动变革，还是断尾求生，都需要外部智囊助力企业高质量发展，通过项目拉动组织变革。
每一家优秀企业的背后至少有一家长期合作的咨询公司，这个不是中国的经验，而是全世界尤其是发达国家企业的经验。据管理咨询报告统计，英国有80%的企业会采购咨询服务，美国有75%，日本有50%。虽然这个数字目前在中国只有8%，但在持续增长中。也有越来越多的事实可以见证，越优秀的企业越重视外脑的助力。譬如华为在2001年就开始引入咨询公司，它成功的背后有17家咨询公司，其中最著名的，就是20世纪90年代华为引入的IBM咨询项目。
咨询公司具体能在哪些方面给予企业指导呢?它们给企业做参谋的优势体现在管理理论、管理方法和管理工具的先进性、系统性和实践性上。
先进性：解决企业变革仍然用几十年前老套、不适应的工具方法的问题。管理咨询公司本就是研究管理的，往往会采用高端、先进的管理理论、方法和工具，结合企业当下的现状、市场的环境，并发明新的管理方法论和模型，实现企业的管理优化。
系统性：解决企业盲目变革、缺乏全局观和系统解决方案的问题。企业自己的变革，往往是零散的。如果没有实战变革成功的经历，就没有全局观，往往如同盲人摸象，出现头痛医头、脚痛医脚的问题。咨询机构能够帮助企业建立一个能够解决问题的、有效的系统性管理框架，这个框架是在其他企业有过成功实践的，比企业自己去摸索更高效。
实践性：解决了企业变革中可能遇到的很多深度问题、偏门问题。咨询公司的顾问为不同行业的企业客户提供过咨询服务，在单个领域研究的纵向深度是不可比拟的。很多问题即使是讲变革的书里也不一定有记录，但真正有实践经验的人，早已碰到过这些问题并已经有了成熟的解决方案。
咨询公司可以从流程、体系、制度、机制、文化、危机应对等方面，给企业提供独立第三方的见解，不被内部的利益关系所左右，能为企业提升组织力提供战略陪伴的源动力支持。
做企业永远无法一劳永逸，“长寿”是最高的标准，时刻保持“危机感”是企业实现可持续发展的必备条件。“长寿”有多难？看一个数据就知道了：中国每年约有100万家企业倒闭，平均每分钟就有2家！8000多万中小企业，平均生命周期只有2.9年。超过98%的中小企业成立10年内就会消亡。一个企业很容易消亡，尤其是在企业小，实力不够强大的时候，任何一个战略上的错误都有可能为企业带来灭顶之灾，例如核心知识产权被窃取、对大方向或主航道判断错误、资金链断裂……作为企业创始人首先要有“求”的意识和“变”的决心，在行动上才会求变、求新，企业才能真的穿越周期，获得成长。
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