最有效的管理,就是让平凡的人做出不平凡的事。——彼得·德鲁克

在项目的管理上,也是这样。项目团队的组成架构,会直接影响到项目的结果。简单说,码人头要码的有水平,可不能“眉毛胡子一把抓”,工作分配要有章法,炊事班的工作不能让工兵来做,扫雷的任务也不能随便抓个人就能完成,之前聊过,用人用强项,就是这个道理。

《极简项目管理》

对于码人头而言,书里给了三种人员组成的管理架构:

一、职能型组织:

各个组织按照人员的专业职能分组,市场的管市场,设计的管设计,生产的管生产,相同专业的员工都在同一个部门,可以有效的实现技术的进步,但也会因为在专项领域的深耕,而影响到项目管理上对于综合性管理的“偏倚”,同时,在跨部门合作时会产生不小的“阻力”与“沟通成本”。

二、矩阵型组织:

升级版的“职能型组织”架构,即,每一个工作人员,不仅拥有一个专业的上级领导,还有一个专项的“项目领导”,也就是双领导模式。员工在专业工作领域时,向专业领导汇报工作进度,同时,在参与项目管理时,项目工作向项目负责人汇报工作进度。此种管理架构,不仅仅可以应用于项目的管理层名,也可在不少的企业中应用,好处多多,但也有难点,就是专业领域的领导与项目管理负责人之间的“能力”与“矛盾”的匹配度上,要注意“平衡”。

三、项目型组织:

如果把“职能型组织”理解为纵向的专业型管理组织的话,那“项目型组织”就是横向的任务型组织架构,对于企业而言,是以项目驱动作为核心的发展目标,就需要以各种专业技能的工作人员,按照不同的项目需求,在项目负责人的带领下,“临时”以项目需求为导向,搭建的一个“临时项目工作组”,而工作人员在自己的专业领域中,随着项目的生命周期而改变工作的方向。

还是那句话,没有一招打天下的绝学,只有最适合你的模式,根据自身企业的核心,建立最适合自己发展的组织架构才是真的。

最后,不论架构如何,核心,还是人,管好人,用好人,用对人。这点,参考阿里巴巴的那个明星、黄牛、白兔、野狗的四项管理模式,真的有用。

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