WBS之所以重要,是因为它是确定项目范围的工具;而范围之所以重要,是因为我们只有知道清楚地定义我们最终要交付的东西,才能知道项目实际上会做什么?

因此,通过WBS工具,我们将系统地列出项目的所有“可交付成果”。

在一个项目刚刚开始的时候,正确识别“可交付成果”很重要,因为不管是什么项目,项目开始的目的通常是非常抽象的,很可能是“促进人类福祉”的崇高目的。

但如果抽象的目的不能“具体化”,那么事情要么在各自的解读下朝着不同的方向发展,要么项目就会遇到无数的巨变,让大家再次感到疲倦和沮丧。

WBS的创建并不意味着这些事情根本就不会发生。但至少它是“减少这些事情发生的可能性或影响”的工具。例如,计划一个“生日快乐派对”是一个抽象的目标。

毕竟,幸福是什么?如何让人们快乐?十个人可以有十个答案,哪个是对的?哪个是错的?这可能都是正确的,也可能不正确。只有当每个人都能将抽象的概念转化为可以具体获得、生产或提供的结果、对象或服务时,你才能打开与他人交流甚至达成共识的大门。

例如,我可能认为一个让人开心的生日派对有蛋糕、礼物,然后每个人依次唱生日快乐歌。在我定义和阐明这些结果之前,没有其他人可以决定它们是否真的满足项目的初始需求。也许你唱生日快乐没有问题,但是躺着唱?恐怕没有多少人会同意这个主意。那么“躺唱”很可能是一个非真正的目标,可能与真正的目标不完全对应,这个目标需要调整或删除。

换句话说,“可交付成果”让所有项目利益相关者都知道,当项目宣布完成时:

  • 你是否有办法客观地将项目结果定义为“完成”?
  • 将为你的客户、你的业主、你的老板或你的委托人提供什么?
  • 你如何最终验证该项目给出了正确的结果?

为了让我们回答这些问题,必须有一份“可交付成果”清单,让内部和外部的每个人都同意和接受。

因此,能否正确确定“可交付成果”将影响项目的成败; WBS是特定“可交付成果”拆解的展示工具。

基本的 WBS 表单可以是像上一篇文章中的购物清单这样的简单表单。此列表将是所有后续计划的起点;可以做WBS,并不代表后续的计划就完整准确,但是如果WBS做不到,后续的计划可以说是一点都不靠谱。

所以,只有在我们确定了这些“交付目标”能够真正达到项目的目标之后,我们是否应该继续思考如何去做这些事情呢?谁来做?要做多久?如果来不及了或者自己做不到,可以买还是签合同?否则,所有的估计都可能只是浪费时间。

谈到这一点,我们必须再次解释一下,购物清单真的很实用。

我记性很差,如果去超市,我预计会买10样东西。如果我不列清单,无论我在离开前进行多少冥想,只要我走进商店,体验从柜台享受各种美食的催化,我就会忘记掉其中的8件。

尽管我仍然在结账时购买了十件商品,但其中八件始终是我不打算购买的试用商品,对此有一个技术术语叫做 Scope Creep (范围蔓延)。

这是创建列表(做 WBS)的另一个目的——帮助自己画一条线! WBS帮助我们控制项目范围,避免拖拉范围。

当有比较的基线时,正在进行的项目成员确切地知道应该关注哪里,我们必须提供的真正结果是什么。当出现分歧或出现新要求时,它还有助于让团队集中精力。每个人都知道哪些提案应该说“不”;确保团队成员不花费、尤其是不应该花费时间和精力做最初未定义的事情。

就像上面的例子,当我去超市没有明确的清单来时,我可能没有买我想买的东西,而是在品尝摊上买了一堆好吃的味道,但我买了一些我很少用到的东西,比如说法棍面包或者罐头。

这可能是项目执行中最常见的情形,如果最初对需要做什么的定义非常抽象,那么在项目过程中,每个人往往会开始添加一些东西,试图带来他们的善意、灵感和想法。最后,往往会导致项目中矛盾的方向,最终导致时间和结果都不够。项目内部发生了冲突,甚至最终都没有成功。

为什么是这样?因为当没有焦点时,新功能、新事件、新原创、新要求总是看起来不错(就像超市里经过验证的产品)。我们的思想会被新事物和新要求所扰乱;我们会随便接受变化、新功能、建议和接受……最终,每个人都加班到死,相反他们却越走越远,大家都认为不停的变化才是项目的核心本质。

不,不是那样的。

项目有其可变性存在,但这并不意味着它没有方向。因此,我们需要一个定义明确的交付目标列表,即 WBS。它告诉我们要去哪里,使我们能够评估它是如何完成的,并允许我们确定在这个过程中已经做了什么,还有多少没有做。

一个简单的 WBS 表单可以像一个购物清单,而 WBS 在大型项目中可能很复杂。它一般以层次或划定的形式出现。

WBS 层次结构样例

WBS 大纲样式范例

上图中,最上层是项目本身(如上图中的Bicycle),称为Level 1 WBS。第二层(Level 2)是提供这个项目的主要目标。而这些关键的交付目标有时非常笼统或抽象,因此,为了便于管理和项目实践的可能性,我们通常会在细节上继续扩展。

有一个术语叫分解,它会一直执行到我们真正能相当清楚地理解“交付目标”为止; WBS 的较低级别也有一个名称,称为工作包。在这样的结构下,每个WBS层都会为底层提供目标量,而每次拆解也代表着更详细的描述。

当这个框架最终产生时,意味着我已经列出并可视化了我们期望在这个项目中产生的所有结果或目标。

如果这能达到所有人(包括项目团队和客户)的共识,则意味着我们有一个“范围完整性”列表,我们可以在最终项目完成时返回进行比较、审核和检查,接下来就可以做项目的计划。

这对于项目继续进行是绝对必要的。

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