• 作者:刘百功
  • 德荣投资集团 董事长
  • 普智管理咨询 创始人
  • 镐略家业传承研究院 院 长
  • 中外管理利润倍增中心 学术主任
  • 工信部人才交流中心 受聘专家
  • 西南财经大学·西部商学院企业赋能增长研究中心 执行主任

谷歌三大流量池:谷歌搜索、Gmail邮箱、安卓系统。

拉里的10倍哲学:做任何事情都要比过去伟大10倍、优秀10倍、敏捷10倍,公司的终极目标是为了改变世界。

谷歌X实验室:谷歌眼镜、隐性血糖仪眼镜、谷歌无人机、谷歌大脑、谷歌空中风力涡轮机、谷歌语音输入、谷歌医疗(癌症治疗和延长寿命)等。


一、谷歌“人力&创新实验室”

1、每6个月提交一次谷歌员工“心理图”,说明员工的价值观、兴趣、偏好、生活方式,并对如何将工作与生活无缝衔接提出建议;

2、所有著名的管理方法都只适用于某些环境,唯一永不失效的方法是给员工自由,允许团队自行安排自己的工作,自由确定自己的目标和应完成的业绩;

员工可以向配合自己出色完成项目或提供了巨大帮助的同事支付175美金的分红以表感谢。

3、幸福机器:创造一个不是让员工觉得可以忍受,而是让员工满意甚至感到幸福的工作环境。

妥善对待员工最重要的前提是假设人的本性是“善良而诚实”的。

二、重新定义管理

“谷歌DNA”的长期研究项目旨在找出最大化提升员工满意度和团队效率的方法。

新员工刚入职时的满意度很高;随着时间的流逝,绝大多数员工的满意度都呈递减趋势,但有些员工满意度却从不降低,区别在于:这一部分员工懂得感恩。(具体举措:为逝世员工家属支付为其10年的半年薪)。—-谷歌做这些事不是大发慈悲,而是因为这些举措带来了“明显的经济利益”。

员工可以毛遂自荐任更高的职位,公司会安排专门的委员会对此进行评估,而不是交给员工的顶头上司决定。

三、重新定义人才

谷歌的人力资源部几乎摒弃了所有传统的人才筛选标准:学习成绩、智力水平、毕业院校等。

要了解一名求职者真正的工作方式,最好的办法是测试加试用。

谷歌的人事专员尤其重视测试求职者的责任意识和认真态度。

面试时,不仅其未来潜在领导者在场,其未来两名下属也要在场。

谷歌的重要寻找人才方式:聘请一位优秀人才时,同时网络他曾经的同事或同学。

他们用软件不断在网上寻找潜在的顶尖人才并将他们纳入人才数据库。

人事专员有时会与目标人才保持数年联系,为了聘请某些重量级人物,谷歌会聘请他们所在部门的全体员工;甚至为了某个专家减少搬家带来的烦恼,可以在其所在城市设立分部。

四、重新定义团队

谷歌公司是一家极具工程师气息的企业而非企业经济学家和商人气息的企业,工程师优于企业经济学家的文化决定了谷歌内部的活力,也深深地影响了公司的组织结构和管理方式。

以“领导姿态”示人的经理人很容易遭人唾弃并很可能走向职业生涯的终结。

在生机勃勃、瞬息万变的环境中,小团队的优势强于大团队。

谷歌偏爱聘请灵活的通才,因为他们身怀多种技能并具备明显的企业家精神

五、重新定义创新

拥有顶尖技术的企业,逻辑上会致力于完善现有技术,继续扩大领先地位,从而可能忽视对新想法的实践。

破坏式创新:预知未来趋势、开放相应技术、创造全新市场的能力。

创新者的窘境:新技术无法满足客户当下的需求,因此得不到人们的关注。

六、重新定义文化

自由是创新的核心前提,如果你给员工最大限度的自由,员工就能给你意想不到的惊喜。

自由:自主决策的权利、扁平化的管理层级、自主行为的空间和对实验的热爱。

极速背叛:迅速合并团队、交换想法,在没有长时间的筹备、没有官僚主义或小争执的情况下实现的跨部门合作。

创新技能实验室:这些工作坊极少涉及理论,而是设计实践项目,用实例来验证各种创意的可行性。

设计思考:

1)代入用户的情感,尽可能地站在潜在客户的角度思考;

2)确定问题和目标,通过不设限的头脑风暴寻找创新的解决之道。

员工只要有时间,可以随时走进实验室捣鼓自己的创意。

新产品和新项目必须永远从用户和消费者的角度出发。

如何创新?我们交给员工的最重要的就是:不要害怕失败。

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