前两天,又一次遇到一个老板向我们诉苦,他说:李老师,我们的管理者一点都不作为,我在企业里随便地转一转,就能发现各种各样的问题,而我们的管理者呢?天天就待在现场,就是看不到。只要我不说,就万事大吉,感觉什么都挺好。一年下来,我也不知道他们都给我做了什么!

我和他说:不是他们看不见,而是他们不想做,因为他们没有必要做,做了也就哪样,不做,他们也不会有什么损失。而且再说回来,你真的和他就他的价值贡献做出了约定吗?

你也许认为:这就是他的岗位职责呀,这不是应该的吗?

但假如你真的这么理解,我只能说:你的这个团队也只能这样了,这个团队你带不好!

因为一个管理者,他只要能维持住现在的运营管理状态,他们就可以交差了,如果一切顺利,中间没有出过什么问题,这说明什么?说明他做得很好、很优秀,他就有了得意的资本。

但假如中间总是不断地出现问题,这时他一定会很忙,他时时的在解决问题、都会冲在一线,这又说明了什么,说明了他很重要,如果没有他,你看,你玩都玩不转。

所以:他就更加有了吹嘘的资本。你看,不管怎么样,他都可以很郑重地告诉你:我很重要!

这就是我们管理者的心理、他们的态度。如果你要想打破他的这种心理,让他做出转变,你就必须和他清晰定义他们存在的价值与责任,和他们说明,你请他们来是干什么来的,他们需要去做什么,并做到什么样,只有做到什么样,他才算尽到了责任、才算合格!

你必须和他们进行清晰的约定,而不能让他们自己去理解。

说到员工的绩效价值贡献,我们必须要说到年度的工作计划管理,为什么?因为年度的工作计划就是员工给自己做的绩效目标定位、做的价值贡献承诺。

一个优秀的年度工作计划,会清晰呈现得出,他会把精力投到哪里、他会帮助组织解决哪些问题、会做出哪些业务的突破承诺。

当然,如果他的年度工作计划中是随随便便地写了写,是不具备这种作用的,只有有质量的年度工作计划才有这个作用。

“要想做到、必先知道”,只有先有了目标、先有了承诺,才会有责任、才会有资源精力的投入,最终也才有可能实现,所以你必须和他们做出约定。

而这里有最关键的一点:你和他们就来年的绩效目标约定,必须是一种具有增量价值、能在现有业务水平、或者说在业务质量上有一定突破的目标,而不能是现行水平的一种维持。

我们说:一名员工在组织中,他会有两种价值贡献,一种是常规业务的质量维持性贡献,对于一些常规性的业务,经过多年的发展,已经形成了一套相对成熟的工作方法和业务维护手段,只要员工按着既定的规则作业,就基本可以达到一种正常的业务状态或质量水平。

对于这种贡献,是每一名员工的基本履岗责任,员工拿了岗位的工资,就应该保证他所负责的这块业务能够维持在正常的质量水平状态、不能掉下去,这是员工获取薪酬的基本要求,因为这种要求,只要你的责任心到了,基本上就能达成。如果出现质量下降,这是不能接受的,它是履岗人员的责任失职,企业就有权力从约定的薪资中拿出一部分,做为惩戒。

而另外还有一种贡献是经营的突破性贡献。他是指一名员工,在保证业务正常水平状态的基础上,通过自己的努力,帮助组织把所负责的业务拉升到了一个更高的水准与层次,给企业带来某种增量的贡献,如业务的市场突破、技术的研发创新、管理的变革增效、障碍的攻坚克难,等等,都属于这一类。

常规业务的质量维持性贡献是保证企业能够有效地维持在某种的状态,而经营的增量突破性贡献,是把企业的经营水平或者效益向上抬了一个台阶,是对组织的拉升,企业的发展就是靠这一点点的拉升实现的。

而对于一个管理者说,他的层级越高,他的增量性突破贡献的责任就越大,因为常规的业务已经理顺了,由下面进行正常的运维就可以了,他不要把精力都投在日常的常规运作上,对于一个高层,他的主要精力应该更多是带着团队一步步的向上攀升、实现一个个的突破。对一个高层,如果一年内没有几样可以让人称道的几件事、没有几项比较亮眼的价值贡献,我们很难说这个高层合格。

而对于中层来说,每个板块的中层,在工作性质上千差万别,在增量突破要求上也会有所不同,但不管如何,都不能免除他们必须带着团队不断向前进步的责任。

只不过有的管理者执行维护占的比重高点,有的探索创新占的比重高点,但绝对不能没有推动业务进行突破提升的责任。一般来说一个中层管理者,在年度的绩效贡献中,探索性的增量性价值贡献、或者说绩效目标,一般会达到30%以上,一些管理者甚至要达到50%。

老板和管理者进行年度的绩效目标约定时,具有增量性价值贡献的绩效目标必须要有,而且还要控制它所占的比例,有没有增量的价值贡献是评判一个管理者是否是合格、是不是优秀的重要性指标,甚至可以说是否决性指标。

一个优秀的管理者不要期望自己会处在一个业务的舒适区,他们必须不断地思考、不断地带领团队实现业务的突破,并为此做出承诺。

企业绝对不要让年度工作计划的制订形式化,不要随随便便地写一写、念一念就完了,你不重视年度工作计划的制订,也就放弃了与管理者进行贡献约定的机会,你没有和管理者进行约定,或者他随便的一说就过了,他们也就没有了压力,没有了压力,也就不会重视,混一混,一年也就过去了。

我们必须明白:没有目标和标准就没有执行力!

和管理者约定了好了绩效目标,还不行,还要约定绩效机制,做好了,怎么样,没有做好,又怎么样。告诉他,做好了,完成目标,奖励20万元,没有完成目标,一分没有,还就地免职,这样员工才会有真正的压力。不管做好、没做好,如果最终一个说法都没有,哪我为什么要做,就当开了个玩笑而已,这怎么行。

管理就是让员工拼命地向前冲,压力逼着他往前冲、机制引着他往前冲,最终是你好、我也好!

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