近日,碧桂园集团大运营组长沙龙第十二期如期举行。本期沙龙主题为“岗位管理经验分享”,分享大运营组长管理独门秘籍,一起来学习吧~

Q1:项目标段多,支付压力大,如何做到项目完美交付?

回答:

1、前置铺排,提前发现项目风险,对合同交付一年前项目进度即开始进入区域运营强监控,对距离合同交付半年项目进行双周交楼会议,提前梳理并暴露项目风险,对项目困难予以解决;

2、区域对保交楼、保供货项目的工程款及人员重点关注,保障足够资源;

3、半年度及年底集中交付阶段区域一盘棋,由交付项目提报人员需求,区域统一安排抽调各项目人员进行交付前的整改帮扶及交付期间的交楼工作,保障交付率及客户体验。

Q2:“项目成本责任制”实施后,有哪些作用能否详细介绍一下?

回答:

项目成本责任制是指由项目成本统筹造价、全成本、市政及招标工作,统一成本业务输出端口,打破板块壁垒,做实以“项目成本负责人”为中心的工作架构, 对接统筹区域授权范围内所辖项目的成本管理工作;

该制度旨在加强工作交圈,有效提高项目成本的业务技能,真正做好项目总的左膀右臂;

项目成本负责人能牵引项目全成本闭环管理,以目标成本为基础进行底线管理,做实项目成本管理,有效发挥成本价值。

Q3:在守住底线、团队培养、士气提升方面,有哪些心得?

回答:

1、工程师文化培养:注重集团培训的及时转化,区域也定期进行相关培训和项目间、区域间的互相学习;

2、交付团队培养:区域综合处联合客关组织区域职能员工开展“人人都是验房师”培训工作,根据交楼项目需要进行业主陪验支援,在员工年度考核中进行加分;

3、重视交付前查验:客关提前介入进行问题查验及销项,尤其交付评估前一个月左右,需工程部带着工人逐户查验,绝大部分问题能在交付前解决;

4、交付团队区域统一安排,提升客户交付体验,快修小组提前安好到位,小问题交付当天及时解决,提升客户体验。

Q4:关于过保维修,有哪些好的建议?

回答:

1、项目交付至少提前30天与业主取得联系,告知其收楼的手续、权利、义务,保持沟通,并协助解决客观原因造成的收楼不便问题;

2、项目交楼前一周寄发书面通知,以上第1点涉及内容进行再次告知;

3、制定房修与物业对于空置房日常巡查巡检制度,责任到人,及时代报修,减少收楼验房问题发生;

4、房屋部品部件根据两书质保结束前15天,以楼道公示、微信提醒等方式告知业主,提前检查、报修,以免错失质保期权利。

Q5:供应商不配合交付时,如何应对保障结果?

回答:

1、年初区域给项目下发管理目标,包含交付、满意度等指标,并与各职能签订责任状,明确努力方向

2、几个专项会议机制化,每周工程款专项会、双周交楼专题会、满意度专项提升会、维保专项提升会、供货专享会等,还有子公司共性问题专题会等,及时疏通推进卡点;

3、及时处理外部公司的配合度问题,通过明确支付计划、分段结算支持、过程争议快速谈判解决等,协商共度难关,争取支持。

Q6:当下人员紧缺,如何快速提升维保满意度?

回答:

1、运营联动人力,加强日常维保工程师的储备。项目房修工程师出现异动时能第一时间补位,防止出现工作断档情况;

2、加强对维保工程师的日常培训、考试。合格上岗,优胜劣汰,保证一线员工的专业技能过硬;

3、区域运营形成标准维修方案,对业主报修问题进行点对点指导,保证维修一次成优;

4、加强区域对项目维保工程师的监督与考核。日常所有业主报修问题,区域对每一单都要进行业主满意度回访,保证维修结果和业主满意。房修工程师绩效、晋升和业主满意度挂钩,促进员工积极性;

5、与物业联动,通过日常小区活动的开展做好业主的上门拜访和沟通维系。

Q7:保交付、保供货、保稳定方面有哪些经验分享?

回答:

1、保交付方面,重点是资源支持、过程中的进度管控与进度纠偏,区域要监控好进度、做好月度进度积分考核,对于滞后的有预警、有纠偏,对于困难的提供支持;

2、保供货方面,对每个供货批次建立专项督导群,定期进行进度汇报,纳入区域进度管控考核,奖罚并举;

3、保稳定方面,成立区域“紧紧依靠小组”,定期开会定期拜访,保障信息沟通畅通。

来源:碧桂园运营中心

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