当一个公司身处低谷的时候,不要因为暂时的挫折和困难,就忘记了提高公司价值的根本使命。

每个公司都会遇到瓶颈期,不要焦虑,要在瓶颈期实现战略上的突破,而且你还要知道突破并没有标准答案。


如果你能够保持初心,坚持下来,你就是存活率最高的。

实际上,我想大部分创业者都是冷暖自知。创业的确有“打高光”的时候,但更多的时候都在低谷徘徊。这时候该怎么办呢?

应对低谷时期的三条建议

首先,不要因为暂时的挫折和困难,就忘记了提高公司价值的根本使命。

当一个公司身处低谷的时候,和公司表面上的财务安全相比,公司价值依然是最重要的。

究竟什么是公司价值,公司价值最终通过什么体现呢,我觉得首先体现在业务本身有没有用户价值,即有没有为足够多的用户提供了真正的价值,以及价值是不是足够大。

未来我们面临的挑战就是扎扎实实地为用户创造价值,从而体现公司价值。

我们更不是要去冬眠,而是要更坚定地投入,下更多功夫去做好这件事。我们要花更多的精力用在打造公司的核心业务上,真正打造为用户价值服务的核心能力,而不是简单地在营销上烧钱。


其次,不要自我“催眠”,不要觉得自己做的事太伟大,也不要觉得做的事太多太难,就可以“慢”。从容地“慢”是好事,但是必须要清楚地知道怎样才会增长得快一些。

最后,必须要有勇气选择最大的市场,而不是做一个所谓“小而美”的产品偏安一隅。市场很残酷,不会再有同样的一个机会摆在你面前。在互联网世界,你必须进攻,进攻,再进攻。

突破瓶颈

不管是回想自己的几段创业经历,还是现在做投资时观察企业,我发现没有一个企业没遇到过瓶颈期。

所以,遇到瓶颈应该是一个必然状态。只是有的企业能突破瓶颈,每突破一个瓶颈,它就到达了一个新的量级。如果没突破,企业当然就会停滞,甚至就此衰亡。

面对瓶颈的时候,大多数企业家的反应是焦虑、怀疑、不知所措,特别是面对之前跟别人许下的一些承诺,比如跟投资人说拿到钱后一两年如何增长,向外界展现多么漂亮的成长曲线,结果根本不是那么回事儿,自然会很焦虑。

在这个瓶颈期,不同团队之间,甚至是团队自己内部都会形成很大的冲突和矛盾,互相埋怨,这是种切身的经历,非常痛苦,而且不管怎么努力,数据就是拉不动。

我觉得很多公司也是如此,遇到类似的情况都很焦虑,团队之间不是互相埋怨,就是埋怨CEO无能。

1保持清醒的认知,不要全盘否定过去

因此,我认为在瓶颈期,首先要清醒地认识到,公司处于瓶颈是一个正常状态。这是面对瓶颈的第一点。好比一个人会生病、青春期会长痘,这都是一个必然会经历的状态,所以不需要为此焦虑。

只有这样才不会陷入团队之间的相互埋怨,否则那种离心力或者内部的怨气会进一步加剧矛盾,就更无法突破瓶颈,因为团队都散了。

当你知道自己遇到了瓶颈,肯定会希望有所突破,那么第二点就是:不要指望那么快突破,瓶颈就是一个漫长的隧道。

也就是说,当意识到公司正处在一个瓶颈期的时候,你不要指望火车很快就过去。即便火车在隧道里只穿行10分钟,对你来说也会感觉很漫长。这时候,我们必须要乐观,笑对瓶颈,享受一下黑暗的隧道,不要急于突破瓶颈,虽然我知道你肯定很想突破。

接下来我们就会想法子突破瓶颈,这也是我要说的第三点:不要急于否定自己全部的过去,说过去哪儿做错了,哪儿做得不对,其实并不是,可能就是时机不到。

比如易到用车,团队曾经为了支付的问题纠结了好久,想了好多办法。一直想解决支付的问题,想用SP(服务提供商)的方式发短信确认,再找中国移动代扣话费,弄个移动卡、神州行充值,再与信用卡直连,诸如此类。

但是现在回过头来看,实际上当时这个问题就是因为移动互联网的基础设施还没有建好,移动支付的条件没有到来而已。所以那时候即便做再多的努力,也是事倍功半。

在这种基础环境下,易到最应该做的不是解决支付问题,而是让用户先享受这个服务,直接线下支付。

我比较同意雷军的一个观点:顺势而为。如果这个“势”不到,做很多东西都会很累。上山推石确实很累,走一步退两步,你觉得付出了很多努力,但结果总是不尽如人意。

2战略摸索期应如何调整

那么具体怎么调整呢?这又是一个很大的话题。既然是瓶颈,你要踏入的是另外一条路,也就是战略的摸索期。所谓摸索就是你根本不知道哪条路是对的。

在这个时候,团队往往自己搞不定,他们会指望CEO变成大神,告诉他们到底应该走哪条路,而且天真地认为CEO应该能告诉他们走哪条路。但是CEO也是普通人,他可能也迷茫。可团队不会这么想,反而会觉得CEO没主意,是CEO不对。

所以,越在这个时候,CEO越应该告诉大家,我们现在就是处于一个迷茫期,就是要摸索,大家一起来探索,而这不是我一个人的责任。

还有一点是一般遇到瓶颈,我们总以为既然现在有问题,就贸然否定现在执行的方案A,说应该走方案B,但其实也没有人知道方案B一定是对的。再者,方案B并不是唯一的选择。我们可以看到同样的一类企业,虽然同时出发,但是它们后来长成的样子可能完全是不一样的,它们自己的选择决定了未来的路。

所以,我们寻求成功的过程,没有标准的答案。想明白这一点,对处在瓶颈期的我们会有很大帮助。你会发现争论方案A与方案B的对与错,没什么太大意义,因为可能都对,只要坚持做下去就好。遗憾的是,我们很容易否定前面的事情。

话说回来,在瓶颈期时除了战略上需要突破,你还要知道突破并没有标准答案。这个时候,我觉得公司内部更不应该相互否定,也不要心存侥幸。

什么叫心存侥幸呢?就是说方案A不行,所以认为方案B一定行,然后就全部投入到方案B上去。一定不能这样,这个时候应该把可能性通通列出来,不要陷入某一个选项,而是应该派出“侦察队”去摸索。

这就是一个战略摸索和试错的过程,相当于我们公司当下就是去做战略摸索,甚至可能接下来两三个月的时间都在战略摸索期。这时候预算得有限,人数也得有限。

在整个公司处于瓶颈和突破阶段的时候,最怕的是还没怎么样,内部就进入了相互否定的状态。这对公司的战斗力是最大的破坏。所以千万不要埋怨,而是要把多种可能性排列出来,在代价有限的前提下去摸索。

这里有个特别好的例子。阿里面对过很多挑战,经历过多次的生死抉择。当时在国内,有B2C(企业对消费者)模式对淘宝C2C(个人对个人)模式的挑战,在美国还有一种购物搜索的模式——电商搜索平台的存在。

这三种模式大家都看不清楚,谁也说不清楚电商未来的发展方向到底是什么。于是马云就想了一个办法,把整个公司一拆三,淘宝商城做B2C,原先的淘宝C2C也继续做,然后还有一淘,对抗电商搜索。

这三个团队的目标就是把对方干掉。做了半年,很快知道谁行谁不行了,现在看来这是非常成功的一次战略探索。

因此,在战略探索期,不管你的模式想得有多好,没踩实之前最好不要大规模投入,不要一次在一个模式上花太多的钱,而是应该选择小规模地试。创业者最怕的就是自己忽悠自己,认为一个单点模型证实了,其实那一个点并不是单点模型。这些在没有踩实之前都只能是小规模的测试。

所以我现在给创业者的建议是,多融钱少花钱。融资的时候,趁着别人支持你,要玩命融。融了之后要谨慎地花,模式没踩实之前一定不要花大钱。这都是我当年的教训,融了钱就玩命花,结果损伤一大半,搞得自己很被动,那个时候就更不敢试了。

3找到创业的初心

在战略探索期,还要有一个坚定的信念。这个过程可能不是很顺利,结果可能也不好,那么这个支撑你走下去的最坚定的信念是什么呢?

就是回到原点,找到初心,即当初为什么要做这件事?这件事情有没有发生变化?

当你在一条正确的大跑道上,只要有足够的坚持,把对手都熬死了,可能也就胜出了。

因为站在投资角度考虑就是这样的,在一条大跑道上,总得至少选一家来投,投谁呢?只能说投那个存活率最高的。

如果你能够保持初心,坚持下来,你就是存活率最高的。再补充一点,在初心这件事上,没必要钻牛角尖。在不同的时代背景下,重新去看待你的初心,重新理解它,看看基本面有没有变。

来源:《重新理解创业:一个创业者的途中思考》

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