(本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。)

接上《国企改革现实性任务:经营体制改革——兼评工资总额决定机制影响

经多年改革,国企内部的市场化竞争机制已有一定程度引入,本轮国企内部市场化改革则重在深化,要在“质”上见真章。内部市场化改革看似简单实际有很多难点,“如何处理不同业务和主体类型的差异”就是其中之一,这些差异包括:

– 业务类型的差异:单体业务和系统业务(指涉及多个单体业务模块和业务主体)。在深化改革的取向下,当前被视作单体业务的有可能会被划分成多个更小的单体业务模块——从而自身又变成系统业务,于是系统业务在企业内常有一级系统业务、二级系统业务等。

– 业务发展阶段的差异:培育阶段、成长阶段和成熟阶段等。不同阶段的业务成熟度不同,使得管理的标准化及所需建设、创新或创造工作也很不相同。

– 业务环节的差异:如研发、设计、实施和运营——且它们各自又都有很多二级、三级环节。不同业务环节工作的常规化程度,以及对创新、创造的要求也都不同。

– 主体类型差异:以上三类差异在各个业务单位或部门中的混合程度不同,使得主体类型表现出明显差异,如成熟单体业务生产主体、培育阶段系统业务一级运营主体等。

越是培育类和系统性业务,越是研发性和技术服务性工作,越不具有深度市场化运行与管理的条件,这类工作如果和常规生产经营活动混合在一个主体内开展,则必然处于投入不足、渐行渐弱的地位。于是划小并纯化业务主体(将不同性质的活动独立出来由不同主体分别承担)成为实践中最常见的应对方法,但该做法只有在产业不太需要培育或创新、升级的情况下才是有效的(如经济粗放发展阶段),否则类似产研结合等问题就会变得更加难以解决。在需要创新和高质量发展的今天,这种做法的局限性与危害正暴露出来(相关研究详见《国企内部市场化改革:科研单位与产业公司新运行关系挑战》一文)。

其实,国家层面同样面临该问题:国家可以把最具商业和经营属性的单位推向市场,如最早的生产制造类企业,后来的应用类科研院所、设计院;到这几年进一步将公益性事业单位区分为公益一类和公益二类,并尝试将公益二类中的经营性工作也市场化掉;然而十多年前,国家就开始将已转制为独立市场主体的科研和技术服务类企业(转制科研院所)重组给产业集团——从国家层面看是一种逆市场化的经营体制改革。之所以如此,是因为国家当前发展进入到越来越需要科技创新的阶段,需要解决因此前市场化改革而增加的产研结合困难问题。

对企业、尤其是大型集团而言,当前一方面需要在解决当期经营压力上“救急”,一方面需要祛除病根——为明天的生存积累科技创新和高质量发展的能力。而当前开展的市场化改革虽能“救急”,但不能祛病、更可能存在副作用(相关研究详见《国企内部市场化改革:科研单位退化、异化的风险与挑战》一文)。

考虑到国企面临的巨大经营危机,以及国企经营效率确有进一步释放的必要,当前必须要“正向改”(向市场化方向改)——这是为了回到现实的起点、能活下来;但考虑到新发展阶段关键竞争要素已转移,以及此类工作的管理特点,又必须“反向改”(不能沿着传统理解的市场化方向简单加强,要高级化、高阶化)——而这正是本轮国企内部市场化改革的最大特点和难点所在(相关研究详见《防国企内部市场化改革走偏:基于深入化和高级化的“高阶市场化”》和《有组织的科研,特殊在对“变”的组织》)。

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