HR应对招聘人员异常流失的案例分析

某企业属于研发生产和销售为一体的制造业,产品面向全国市场,公司现有6个销售事业部,分别负责不同的品牌在全国的销售。员工平均工龄在3年以上,相对比较稳定。但是其中有一个销售部门因一名员工离职,需要补充新的人员到岗。hr通过招聘面试,很快就为该部门招到一名合适的员工,但是新员工到岗三天,就要求离职,离职原因为不适应工作岗位。继续招聘一名新员工到岗一周又离职,后又招聘一名员工到岗一个月离职,在半年多的时间里,前前后后招了有将近10人,均一各种理由离开公司。而其他部门同样的新员工到岗之后留存率非常高。HR非常头疼,请问如果遇到这样的情况,应如何去解决呢?

在当今双向选择的就业形势下,求职者面临的选择面广阔,适当的员工流动是正常的,一般情况,招聘工作会有一个部门人员流失率或者留存率的分析,根据不同行业,不同岗位性质基本上会处在一个正常的数字范围之内,但如果出现了如上述案例的情况,那就明显是有问题存在的。

一、调查离职原因

由于流失率过高,hr和离职人员进行了面谈,部分人员提到部门工作氛围有些压抑,不适应,有的人员提到,感觉自己能力不足,无法达到部门经理的要求,有的人员则以个人原因为托词。

为了保证调查结果的准确性,hr又分别和部门其他人员进行了面谈,了解情况,有人员反映部门经理可能太忙了,对大家的工作指导比较少,新员工学的比较慢,有的教了几遍都记不住。

为了保证结果的公平性,HR又和经理进行了面谈,部门经理表示招聘的人要么学习能力太差,要么沟通能力差,教也教不会,希望以后能招聘更优秀的,并催促hr尽快招人,大半年了人还没有稳定下来,严重影响了业绩的达成。

而在其他部门,新员工流失率很低,一个空缺职位最多招聘2-3人就能稳定住。了解到这些情况,hr基本心里有点数了:看来还是部门经理带人方法不对啊,根源极有可能就在这里。

二、部门经理的培训和指导

这个部门经理属于新晋部门经理,从优秀销售人员中提拔出来,因为业绩好又肯干,再加上属于公司老员工,在原有部门经理离职之后提拔为新任部门经理。而这种类型的部门经理往往属于单打独斗型,对团队人员的管理缺乏经验,所以才会造就不知道如何去培养下属。在日常接触中HR也发现了一个问题,该部门经理对角色认知方面有待提高,缺少担当和管理责任,举个例子,有一次,新员工因为业务不熟练,处理客户的时候出了点问题,当时售后去找部门经理去沟通此事的时候,部门经理当众否认此事责任不在他,是她擅作主张,两人差点当面吵起来。事后HR对此事进行了调查,根据部门其他人员反馈,该部门经理对员工的工作指导和跟进存在问题,当员工汇报此事的时候,他并没有给出一个指导的方案,当员工根据自己的理解处理了此事之后,他又不愿意承担带来的管理责任,还是将自己的角色定位于普通的业务人员。

针对这种情况,HR随即开展了非人力资源的人力资源管理相关培训,分别涉及招聘、培养、考核、激励、沟通、目标制定方面的课程,让部门经理逐渐学会如何去带好团队,如何通过团队的力量去完成目标。针对该用人部门的紧急情况,hr特意为其开了小灶,通过不断的一对一沟通,给她渗透如何去对待新员工,要有耐心与爱心,多鼓励少批评,多沟通,让新员工干中学,学中干,试用期内有计划的去安排工作,为新员工营造一个良好的工作氛围。

同时,HR也严肃指出,保证新人快速融入团队,留在公司也是部门经理的一项考核指标,部门人员长期不稳定,也是双方的责任,一方面招聘的人员不合适,另一方面待人的方法需要再改进,而最终带来的结果会反映在部门的业绩行面,我们大家必须一起想办法把人先配齐。经过一番推心置腹的彻谈,该经理也保证能够在以后的工作中注意方式方法,让新员工尽快稳定下来。

三、做好新员工试用期跟进

在后面的试用期过程中,hr优化了试用期管理流程,和该部门经理以及新人保持着频繁的沟通,定期会了解他的工作情况和适应情况,遇到问题HR也会耐心的给予疏导,最终这名新员工安全度过了试用期,顺利转正,目前该部门的业务也能正常开展,为达成销售目标奠定了良好的基础,部门经理个人领导力也有所提高。

通过以上案例,HR在工作中要讲究方式方法,招到人并不是招聘工作的终点,如何让招到的人能够快速融入团队,在岗位上发挥价值,如何通过招聘数据去发现隐藏的深层次的管理问题,如何在招聘工作中发现新的培训需求,举一反三,HR的每项工作都不是那么简单,发现问题刚好为工作提供了改进的契机,成为我们工作的亮点,也为HR的工作总结增加了分量和闪光点。

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