“目视化”可能是个错误的用词—用“具体化”可能更贴切一些。在现场观察中,我们通常会遇到三个简单而又困难的问题:

目视管理是指:“部门(包括办公室和车间)的任何人用眼睛一看就能够清楚现场的状态”,意味着“信息共享”的实现,使得现场的任何人都能够判断现场究竟是异常还是正常从而迅速制定对策,加以处理成为一种可能。

1.1. 理解当前的状况。现实经常是复杂和凌乱的,我们活在战争的迷雾中,部分是因为我们自己的错误理念和一厢情愿的想法造成的。

2. 分享这个理解。对我们所面临的问题形成一个统一的认识,这样的话我们才能互相帮助去解决问题,而不是每个人各自为战,按自己的方法去解决问题,最终损害团队中的其他人和总体成果。

3. 在行动中学习,当计划不按照我们的预期方向发展时保持灵活性。即使经常会有一些意外出现,我们依然努力争取成果,并且作为一个团队去完成这项工作,克服重重障碍,学习如何更好地完成工作。

我们用手思考的方式和用大脑思考截然不同。用文字思考会把我们拉向抽象思维,而借助实物或图片进行思考可以帮助我们建立具体的认识。

思考任何问题时,都会有停留在抽象层面的危险,你貌似解释了问题,但其实没有真正解释任何事情。深度思考可以帮助我们找到更符合事实的解释,并逐渐发现解释这些事实的具体机制。

例如,在现场观察中,我的朋友迪米特里?巴利是精益看板法国公司的总裁和LesFurets.com的首席技术官,他使用“敏捷”看板来将他IT团队的工作情况进行目视化。

将隐藏在研发人员计算机中的工作进展情况用目视化方法展示出来,可以更具体地理解正在进行的工作内容、哪里是需要关注的瓶颈,以及这个流程中不同步骤的优先级。

此外,面对面的讨论对于社交很有帮助,但它是一种很糟糕的交流方式,因为社交方面往往会占上风。在公司里,无论你费多大的努力尝试做一名“好老板”,层级差异往往会使得面对面的讨论非常不对称,很少有人愿意向老板说出他们的真实看法—他们总是担心他的反应,因此会有所保留。

通过将情况目视化(在这个案例中,以“标签”形式将信息具体化),讨论变得更容易了,因为老板和员工可以肩并肩地站在一起,面对问题,更放松地进行讨论。据我所知,大脑的60%会以某种方式参与视觉,无论是全部视觉,还是视觉/触觉、视觉/行动、视觉/注意力或视觉/导航、以及视觉/意义。

在实践中,这意味着我们很容易被视觉谜题所吸引,当我们前面有一个实物系统的时候,大部分的社交互动都是背景,我们会全神贯注地讨论我们在一起看到的东西。目视化使对话变得不同,它把焦点放在搞清楚目前的情况上,而不是将自己的观点强加给对方。

当事情没有按照我们预期方向发展时,它可以让我们更容易地看到综合计划的后果,所以我们的回应会更灵活,以达到我们的目标。

除了一起观察,一起理解,一起行动,将工作目视化也可以让我们提出更深层次的问题….我们的目视化做得怎样。例如,在前面的案例中:良好目视化管理的目的在于引导我们,作为一个团队,能够更贴近我们应该处理的真正问题,不仅是交付,而且包括交付的质量—正如我们在这里看到的,目视化管理工具的质量与他们指出的问题的相关性之间的联系(换句话说,目视化管理工具在将我们导向正确问题方面的表现如何,如果我们解决了这些问题,可以让我们的技术能力得到明显提升)。

用脚观察

我父亲的Sensei曾经说过,他的老师大野耐一曾教他“用脚观察,用手思考”。“可视化”,或更确切地说“具体化”,是对抽象问题进行具体思考并在行动中学习的关键。

加客服微信:qmsd3699,开通VIP下载权限!