#头条创作挑战赛#

原主管是你的下属,不配合你的工作,该怎么办?

有个案例,甲是一个专业性很强的人,空降到某部门做负责人。原主管还在本部门,但归甲管。

甲到部门以后对工作进行了分工,明确了管理边际,要求各自负责,但是所有事情得给甲汇报,不然,甲认为就会失控。

但原主管有想法,但没在明面上抵触,安排他负责的工作也在做,但是从来不主动汇报,必须是事到临头,甲主动询问才会有结果。

看到这种情况甲就开始对部门工作进行全面安排。这激起了原主管的直接硬刚。比如部门的周例会也不参加了,结果甲就安排其他人参加。这更激化了矛盾。

最终上级领导找甲谈话。谈话内容主要为:

1、部门负责人应管大局,不要管太细;

2、让下属用他的想法去干,肯定他,给试错的机会;

3、底层管理需要分工明确,但是中高层管理不是管事,应该是管人,不要分工太明确。

对此,我认为甲在管理上存在很大的问题,有一点可以肯定的是,甲确实在专业方面比较在行,还是有比较高的水平。不然不可能把管得很细。也不可能提拔去主管全面工作。

这是优势。但有些时候,优势会变成劣势。对专业方面太精通,会管得太细。

目前已经出现了状况:

1、下属不鸟甲。不要表面上看是原部门主管,说不定其他下属也有这种心思,只是没有明面上表现出来而已。
2、领导约谈甲,说明领导认为甲的管理是有问题的。
3、自身感觉只有靠强压才能让下属服从甲,而实际是强压也不听甲的。

从这三方面来看,这属于不算很成功的一段管理经历,甚至可以说得上接近失败。

更严重的是,甲现在还不知道问题已经比较严重了,还想继续用强硬的方式去应对。

甲认为:他和原主管之间缺少沟通,可以放手给他干,要求就是主动汇报工作进度。部门事项我必须知晓安排和进度。

继续按这个思路走下去,很危险。

为什么会出现这个状况?我认为甲存在以下几个方面的问题:

一、心态出了问题

1、太猴急

1)急于想证明自己很内行。

这或许甲自己都没有意识到这个问题。好不容易碰到专业对口的,潜意识地迫切地想证明自己很内行。

从甲在工作上的安排部署都可以看得出来。

2)急于立威

原主管消极抵抗,不主动汇报工作,就急了,一而再,再而三地采用强压的方式。但结果并不买你的账。

3)急于做出成绩

虽然没有描述出来,但可以感觉出来。想三下五除二,让部门的工作在短时间内,在甲的带领下,展现出全新的面貌。

2、控制欲太强

总想着去控制。什么都要控制,想控制员工的行为,控制过程,达到控制结果的目的。

越想控制,越容易失控。

二、工作方法出了问题

工作方法单一,除了强压,没有其他手段,连最起码的沟通协调,向上要资源都没有的沟通协调都没有。

没有同原主管沟通协调,以强压代替沟通,以自认为的理解,代替共情协调。没有打开原主管的心结,因此换不来原主管的配合。

没有及时求得上级领导的帮助,出了问题,想着自己去扛。

更何况,手段太强硬,没有过渡,更容易激起“民变”。

强势,并不是做好管理工作的唯一手段。

对于琐碎的事情,能放就放。对于有能力的人,不一定非得要全盘操控,甲只需要结果就行。

也就是说,对下属的工作,要区别对待。

有些不会的人,你要关注过程,每个节点都需要监督纠偏指导,这说得过去。但对于有能力的人,只需关注一些关键的点,重点关注结果。

事事过问,每个细节都要去过问,最容易扼杀下属的积极性,且最后都是你的问题。

三、认知出了问题

为什么出现上面的这些问题,其根源还是认知有问题。至少在以下几个方面认识不到位。

1、稳

任何一个组织,任何一个单位,稳才是第一位的。

为什么改革开放要搞试点?为什么要搞示范区?

为什么改革开放前人民日报要出版文章《解放思想,实事求是》、《实践是检验真理的唯一标准》。这得先从思想上、舆论上为改革开放作好铺垫。

一上来就大刀阔斧的大动作,整个基础都会坍塌。

单位也同样如此。没有足够的控局能力,会乱套的。部门还好一些,擦屁股的是上级领导。如果一个公司乱套,足以让整个公司跨掉。

所以第一步是稳。

甲的领导已经发现事情不对了,所以才找甲谈话的。

2、慢即是快

欲速则不达。很多时候慢就是快。一点点渗透,最后水到渠成,这是最好的效果。

从人的个人发展看也是这样的。一步步学习,一点点积累,一点点进步,才慢慢成为了你现在的样子。

所有的强力推进的,大多以失败告终。

现在所谓的成功学,速成学,无一不是想一步登天,结果如何,不用说了吧。

3、对人性把握不准。

只是一味地索取,要求对方这样做,那样做。从不会换位思考。不会从人性出发,去为对方付出什么。

比如,每个人都需要尊重。至少从甲的工作过程中,找不到尊重对方的证据。

你都不尊重对方,对方如何能尊重你?他又如何能服你?

说得难听一点,甲是自私,以自我为中心。他从未替对方想过。

你不能对方着想,他如何能为你着想?

4、对管理的理解不到位。

领导不是控制,是激发潜能。

能把下属的潜能激发出来,就成功了一半,然后是营造氛围。

风气一形成,积极性出来了,主动性出来了,潜能激发出来了,再加上甲的专业能力辅佐,还怕做不好工作?

做管理工作,就是管人理事。做作事相信甲没有问题。但最重要的,是把人搞好。工作重心要转移了。人才是最主要的。

甲的领导才是真正懂管理的人,他跟甲提的三个意见,是金玉良言。

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