中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长 宋志平

作者:创合汇新商学院长 谷来丰

《三精管理》是一本难得的高管必备口袋工具书,作者是中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平。宋志平做企业40年,其中做了35年的企业管理工作,7年副厂长,10年厂长,18年央企的董事长,在这个过程中,进行了大量的企业实践,将中国建材和国药集团双双送入世界五百强。

他开创的“央企市营”、“整合优化”、“八大工法”、“六星企业”、“三精管理”、“格子化管控”等成功实践,被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企,创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式,被公认为我国混合所有制改革的先行者。曾获国家级企业管理现代化创新成果一等奖、第六届管理科学奖等。

《三精管理》是宋志平总结了40年的企业管理经验,撰写的一套集管理经营于一身、效率与效益相结合、内功与外功兼修的企业工法。下面就让我们结合这本书、宋志平在不同公开场合的演讲,以及媒体的书评,来介绍一下三精管理的主要思想。

为什么是“三精管理”?

“三精管理”是指:组织精简化、管理精细化、经营精益化,这个观点得益于宋志平对全球企业成长的观察。

美国企业成长的基本路径大多是“创新+资本”,而日本和德国企业大多是“技术+管理”。宋志平认为中国企业要把两者必须综合起来,既要“创新+资本”,加快步伐,同时还要“技术+管理”,把产品做精,把服务做好。

中国是制造业大国,全世界可能没有哪个国家制造业能满足中国市场,但是中国的制造业能够满足世界任何一个国家。我国大宗原燃材料大量靠进口,高新技术产品也大量靠进口,就要用我们强大的制造业和制造的产品来平衡。为了在国际大分工中保持有力竞争态势,需要我国的制造业不断提升水平,出口大量中高端产品。在产品方面,中国企业只能加强,不能削弱,要推动制造业从中低端迈向中高端,甚至高端来发展,增加产品附加值,这就必须通过“技术+管理”的办法,把管理做好。

宁德时代是做动力电池的企业,它的“创新+资本”做得很好,技术也很好,在管理上推行的是极限制造的模式,很先进。过去六西格玛管理将产品质量的缺陷率控制在百万分之一,而现在宁德时代是十亿分之一,智能生产线上有3600多个质量控制点,进行全过程管理,实现每1.7秒出一个电芯,2.5分出一个电池包,确保这么多电池不出问题,就要靠精细管理。所以企业还是要加强管理。

国际形势和新冠肺炎疫情变化给我们带来压力,同时我们还面对消费收缩、供给冲击、预期减弱三重压力。即使到今天,这三重压力并没有明显减缓。在这种情况下,每一个企业要从四处寻找供给不足行业大力布局,转变为用常理做企业,遵循务实主义、专业主义、长期主义这些最基本的逻辑,还是要加强管理,提高核心竞争力,这些是最根本的。

在眼前的疫情形势下,宋志平《三精管理》这本书里提出“四四制”,一是早、细、精、实;二是四个紧盯;三是四大核心;四是四化转型。宋志平认为,在今天这样一个充满不确定性的时刻,企业需要明确最能确定的是什么。预测不确定性是企业防范风险的需要,发力最确定要素是发展的需要,做企业的原则和原理并没有因为这些不确定而改变。

“三精”思想的来源

什么叫三精管理,为什么会提出三精管理,什么叫三精十二化,是《三精管理》的重点内容。宋志平曾任职北新建材,期间做了大量整理整顿、品牌建设和质量控制的基础建设工作。北新建材是上市公司,现在石膏板产品在全国市场占有率达60%,非常聚焦,管理上逐步体现“三精”的特点。宋志平后来到中国建材,推进联合重组,把上千家企业整合在一起,总结了五化管理、三五整合、八大工法、六星企业、格子化管控等工法,最后凝结成三精管理。

“三精”管理来源于管理的实践,是一个实践的产物。宋志平认为企业管理最重要的是“两论”,实践论和矛盾论,实践论讲的实践,矛盾论讲的是方法,实践和方法都至关重要。日本式管理重视方法,像5S、零库存、拉动式生产、看板管理等等,做出了全球质量最好的产品。《三精管理》就是讲方法、讲方法论的一本书。

企业里有三件事非常重要,第一件是组织,企业归根结底是人的组织,不能只看到厂房、机器,只看到先进产品,最重要的是要看到企业中活生生的人。企业是人,是指企业是人格化的、人性化的,是有思想、有情感的经济组织,被大家赋予了一定的性格和特征。企业是个人的组织,这个组织怎么做好,怎么让组织产生效益,怎么让组织能够精健,怎么让组织长盛不衰?这是任何一个企业首先面临的问题。

第一精,组织精健化

“精健”这个词日语中讲得比较多。国资委在企业推动的瘦身健体、提质增效等,也是讲的精健。过去的五年里,央企在精健方面做得很好,压减法人户数19965户,占央企总户数的38%。企业的逻辑是成长的逻辑,但在成长过程中要不停地“剪枝”,不然可能就会疯长,就会得大企业病。大企业病并非只有大企业才会得,中小企业也会染上大企业病。因此,组织精健化至关重要,其中包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化。

《三精管理》在治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化四个方面进行了充分论述。

一是治理规范化。公司是一个有独立法人财产权的组织,这个组织的治理应该是规范的、是现代的。好的公司前提是治理一定要好。建设世界一流企业首先强调治理现代化,证监会易会满主席在讲到提升上市公司的五种能力时,把巩固治理能力放在第一位。由此可以看出,治理在公司的作用很关键,机制建立健全是公司治理的重要内容。管理是代替不了治理的。公司领导人在做好管理的同时,还要学会在治理上下功夫,不能简单地将治理看成限制管理层、控股股东的权利,而要看到它会让公司更规范且稳健地发展,在关键时刻还能保护你。

二是职能层级化。当一个企业慢慢做大了,就会产生不同的层级。在一个组织不同的层面上,可能会有不同职能的选择。比如说集团总部,是投资中心;业务平台,像北新建材、南方水泥,是利润中心;每个工厂是成本中心。这样分清楚,不至于打乱仗。企业乱,乱在行权乱、投资乱。只要把行权、投资管住,企业就不会有大乱。企业要很清晰地说清楚,到底投资谁管,利润市场谁管,成本谁控制。集团层面需要决策高手,业务平台层面需要市场能手,工厂层面需要成本杀手。

三是业务平台化。集团在发展过程中会有一个个平台,我们希望这些平台是专业的,而不要多元化。像中国建材旗下的北新建材就做石膏板,南方水泥就做水泥,凯盛科技就做玻璃的,而不是成立一个南方建材,既做玻璃又做水泥。因为,只做一个业务都不见得在竞争中能做到行业前三名,如果什么都去做,它不可能做好。集团总部相当于体委,每一个平台相当于参加一项体育项目的专业队,打乒乓球的不要踢足球,踢足球的不要去打篮球,让大家很专业地去做自己擅长的事。长此以往,就能打造出隐形冠军,就能出现细分领域的头部企业。北新建材的石膏板、中国巨石的玻璃纤维在全球市场份额位列第一,南方水泥的各项指标处于领先水平。这些企业是如何做到的呢?就是靠专业,就是长期坚持在一个赛道做下来,如同参加长跑最后留下的才有可能成为冠军,这就是专业的意义。

四是机构精干化。宋志平18岁时在农村公社里做过技术员,学会了两招,一招是剪枝、一招是杂交。后来他在企业中用到了这两招,剪枝就用在机构的精干化,企业不停地成长,就要不停地剪枝,要减层级、减机构、减冗员。杂交就用在国企和民企的混合所有制,万物的原理是一样的,都可以把它用活。作为国有企业可以学习中国建材“机构精简、人员精干、效率优先”的经验,在企业改革发展的关键阶段,必将会起到减少层级,精简高效,瘦身健体,责任夯实,提质增效的积极作用。

第二精,管理精细化

精者质量,细者成本。管理的核心关键是提高质量、降低成本。高科技也好,新经济也好,任何形态的企业,如果离开了质量和成本这些基本的要素,一定会失败。有关管理精细化,宋志平提出“四化”:管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。

管理工法化。就是要学习很多管理方法,德鲁克的管理我们学的是思想、思路,但有了思想、思路,没有一些方法依然做不好。过去做企业这么多年,我既学理论,也学工法,还自己提炼了一些工法。丰田是全球最赚钱的汽车公司,2018年丰田公司有1.8万亿元收入、1300多亿元的利润。它用的就是一些工法,包括零库存、看板管理等,几十年如一日,生产线上没有多余的零部件,也不生产没有订单的汽车。简单易行的工法,听上去朗朗上口,用起来以一当十,便于一线管理者、员工记忆和使用,这样的管理才能真正深入人心。

成本对标化。成本怎么控制?进行对标,对标能够降低成本。对标管理是数量管理方法。比如,要想减肥怎么减?很简单,家里有个秤,每天上去称一称,每天称必然会减重,因为发现自己体重增加,就会有意识地减少饭量,就是这样一个道理,极其简单。成本对标,就会清楚看到自己的不足,反复对标就能提高自己的水平,这是一种数量化管理方法,很有效,使企业的各项指标该升的升上去,该降的降下来,稳定提高企业效益,降低企业发展风险。像在水泥厂,宋志平曾开展“六对标”,即对吨煤耗、吨电耗、吨油耗、吨球耗、吨耐火砖耗、吨修理费这六项成本指标持续对标,大大促进了节支降耗。

质量贯标化。质量并不是说靠检验员最后检验出来合格品和不合格品,最后检验时,不合格已经形成,浪费也已经形成。质量的控制一定是全过程、全员的控制,在前端进行控制。做质量不只是严不严的问题,要贯彻系统的质量标准,TQC(全面质量控制)、ISO9000、PEM(卓越绩效模式)等,这些都是质量管理的方法。

财务稳健化。企业稳健的基础是财务稳健。财务稳健的核心是有充沛的现金。企业有三张报表,资产负债表、利润表、现金流量表。这三张报表很重要,但最重要的是现金流量表,做企业一定要做有利润的收入、有现金流的利润。现金就是企业过冬的棉袄,疫情困难时期,企业觉得很难,没有订单,但最可怕的是没有现金流。我们的子弹还有多少,我们还能再打多久,这是最重要的。

第三精,经营精益化

做企业充满不确定性,环境在变化,即使组织很精健,即使管理很到位,是不是就可以万事大吉呢?其实不见得。在不确定性中,企业如果做了错误的选择,很可能会失败。今天大家用的手机,多是华为小米苹果三星等,20年前我们的手机是大部分是诺基亚。诺基亚后来为什么销声匿迹了?就是因为从按键手机转向智能手机的时候,诺基亚认为手机只是接听的工具,不必把电脑的功能放在手机上,一念之差,导致了诺基亚手机业务的衰落。诺基亚总裁曾说:“其实我们什么也没做错,但是我们失败了。”他说的没做错指的是管理很好、在正确地做事,但是没有做正确的选择。即使管理非常好,如果不创新,如果没有做出正确的选择,如果经营无方,依然可能和成功失之交臂,大企业也可能会迅速衰败。所以我提出了经营精益化,经营是做正确的事,提高企业效益。这里面业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化很重要。

一是业务归核化。企业一定要有核心业务。企业负责人常常问自己核心业务是什么,也就是说清楚在做什么。核心专长是什么?正确的选择首先要认真寻找规律,按着规律去做,做正确的事,正确的选择越不过规律的边界。如果是开饭馆的,那拿手的菜就是核心专长。核心市场在哪儿?开了多少个店?哪儿比较红火?核心客户是谁?有没有核心客户?业务的归核化至关重要,企业必须明白自己是干什么的,一亩三分地在哪儿。

企业里寻找企业家和企业的“一把手”有个原则,那就是要寻找那些精通专业、对专业有深刻理解的痴迷者。做大企业,对标世界一流,这是专业化的;做中等企业,对标隐形冠军,这也是专业化的;做中小企业,就做“专精特新”,这还是专业化的。企业无论规模如何,都应该秉承专业化的思维,努力深耕细作,这是长久稳健发展的前提。大企业要突出主业,细分业务,形成若干个隐形冠军,再用平台专业化的方式分类管理。

二是创新有效化。企业不创新肯定是等死,但是如果盲目、冒险地创新会找死,可能会死得更快。在创新上,企业要追求有目的的、高质量的创新。德鲁克认为创新是有目的地寻求机遇的过程,有目的的创新可以使创新的风险减少90%。企业家和科学家不同,科学家的创新是发现和发明,比如发现了引力波,引力波今天能赚钱吗?还不知道。企业家不同,企业家的创新有严格的硬约束,它的约束是经济效益。如果长期不赚钱,企业现金流断裂,平台没有了,发明也做不下去了。创新是可以学习的,是有路径的,是有模式的。

三是市场细分化。今天很多行业都有过剩。过剩怎么办?有人说要转行。一个行业彻底垮掉了,那就不得不转行。但如果这个行业只是过剩,行业本身还有很大的体量,像我国水泥行业一年有24亿吨的产量,有市场空间,难道就不做了吗?但是怎么做呢?在充分竞争的市场中,在经济下行的压力下,用什么方式获得效益呢?可以用市场细分。市场细分既有地理区域的细分,也有品牌定位的细分,还有产品品种的细分。

宋志平在市场细分方面举了很多案例,像玻璃行业里有建筑玻璃、汽车玻璃、光伏玻璃电子玻璃光学玻璃等,福耀玻璃是做什么的?它只做汽车玻璃,在全球市场占有率超30%,中国市场占有率超60%,是细分领域的头部企业。蓝思科技是做手机上的玻璃,就做这么一片玻璃,市值最高时也有上千亿元。爱尔眼科,它只做眼科,在全国建了500多家眼科医院,市值也有千亿元。海天味业是做酱油等调味品,它的酱油能做到100多种,炒菜的和做海鲜的,给老人和孩子用的都不一样。我们北方人吃酱油一般就一种,广东人家里酱油有好几种。法国的面粉有一百余种,日本的特种水泥有一百余种,在一个细分领域里面做出花来。

今天千亿级市值的上市公司多是细分领域的头部企业。其实,转型不是转行,而是在一个行业里,如何用科技进步、结构调整等,赢得竞争优势,然后创造出超额的利润。像水泥行业过剩,但照样能有效益,海螺水泥、中国建材的水泥业务每年也能有几百亿利润,既没有垄断,行业又过剩,还能赚到钱,这是我们企业要研究的。

四是价值最优化。过去我们企业的毛病是什么?恶性低价竞争,损害整个行业的利益。其实,竞争有良性竞争,也有恶性竞争,良性竞争是好东西,恶性竞争是坏东西,不要一说竞争就否定。良性竞争促进行业的发展,而恶性竞争会毁掉整个行业。企业要思考如何合理地定价,如何从量本利到价本利,如何从竞争走向竞合。对上市公司来说,还有如何提高价值、如何做高质量的优秀上市公司。过去三年,中国境内4782家上市公司,现金分红4.4万亿人民币,募集资金3.1万亿人民币,分红资金大于募集资金。去年,中国神华这家公司一共创造了502.7亿人民币的利润,全部用于分红,分红504.7亿人民币。投资者有所收获,光靠分红还不行,关键是为股东创造了价值,像宁德时代,它有近万亿的市值,这就为投资者创造了价值。为投资者创造价值,是每个企业义不容辞的使命和责任。

高管必备的口袋工具书

《三精管理》一共有248页,如果您是企业的高管或CEO,一定会爱不释手。这本书不是晦涩的学术著作,学者可以聚焦在一个点上,挂一漏万,宋志平是企业家,他要考虑方方面面。这本书是一本非常难得的口袋工具书,高管可以带在身上,随时拿出来看。书中的方法特别多,一套一套的,活像“俄罗斯套娃”,每一套都是一个管理套路,使用起来得心应手,刀刀见血,剑剑封喉。

我们创合汇正在从传统商学教育向更实战、更落地的新商学进发,我们的课程无论是《战略执行》、《激励机制》、《创新增长》都是用工作坊形式,教刀刀见血,剑剑封喉的武功,并附加训战结合。《三精管理》的方法论与我们推行的课程中的方法论高度一致。众多的案例给了我们更多的启示,更多的工具丰富了我们的武器库。

创合汇新商学在最近两年,聚焦于“专精特新”企业的培育,《三精管理》正是“专精特新”企业高管和CEO最需要的工具书。

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