在过去的10-15年,用户体验在国内经历了飞速发展与翻天覆地的变化,正向促进了各行各业以及相关的从业者。

这一过程中,我们提倡设计思维的运用、意愿与行为的洞察、最佳解决方案的设计、全链路体验能力的成长等等,这是用户体验发展周期中的“体验设计”阶段,我们注重有理有据的交付与交付的成功性。

而在现如今,我们可以看到企业/组织对于用户体验的诉求已经不限于此,尤其是在当前的大环境下,如何系统地衡量与规划体验;如何有组织有节奏地落实体验;如何有效将商业与体验融为一体等等,已然更受大家的关注。

单点的“设计”需要向全面的“管理”迈进,而这正是用户体验领域未来的新阶段——体验管理。

它是一个多领域学科,不仅囊括传统客户体验管理的售前售中售后对应的的服务管理,也融入了服务设计理念,以及产品体验设计与管理等等,本质是利用更高的视角(体验战略)、更明确的目标(体验价值)、更广的思考(体验策略)、更细的关注(体验质量)与更强的组合(体验协同)等能力,近而有体系、有节奏地设计产品与服务,以保证交付成功的可连续性。

戏谑的是,我们在当前会乐此不疲地谈论如何借助NPS(净推荐值)、CEM(客户体验管理系统)或者运作机制来辅助企业做好体验管理,却鲜有聊到企业该如何设立体验管理型团队这样的话题。

殊不知,一切的方法与工具都是没有灵魂的,应用的好与坏取决于谁在使用它们,而这个谁正是“体验管理型团队”,也正是决定体验管理成功与否的关键

一、现阶段各类体验管理类型团队的优与劣

体验管理并非一个新名词,并且在当前行业中我们的确可以看到不同类型的组织正在尝试管理体验,大体可为划分成五类。

1、客服属性主导的团队

这是最早期的体验管理型组织,它依赖六西格玛中的VoC(客户声音)管理体系保持长久运作。

它会非常容易贴近大范围用户(往往是被动贴近),能够最直接反馈用户的实际痛点,但往往这类以痛点的反馈形式,会表现的很碎片化,难以拎出整体。

而其在落实体验管理中最具挑战的是它的组织定位!客服属性的团队因历史沉淀,会导致这类的团队缺乏管理职权,推进体验工作往往真的是靠向上“推”,而没有向下“落”这个能力,从而导致管理工作力不从心。

2、用户研究属性主导的团队

这是次级贴近用户的组织(主动贴近),过往因其专业性扮演了设计过程中的智囊团,能够把问题分析的有理有据。

它在企业里可能归属于产品侧、设计侧、研发侧或者独立出来,但也面临管理职权上的先天问题,因为他们是“赋能”的基因,难以跨角色担任体验的行管。所以即便也可以通过NPS为抓手去做管理,但力度不够,约束性不强,自身的观点就容易被看做是“建议”了。

3、设计属性主导的团队

在一些组织结构相对简单的企业,可以看到设计团队会兼任体验管理的角色,以设计收口的屏障来约束上下游的交付。

优势在于他们具备很强的体验思维,但又容易缺乏完善的论点依据(站在商业、体验、数据上的论点),导致不易拿到预期结果。

当然我们也能够见到优秀的设计师,类似于全链路体验设计师这样的角色,但市场上的优秀人才是非常稀缺的。

4、业务属性主导的团队

无论他们是产品或者运营团队,但他们是真正的业务方,是体验的主角,用内部自管理的方式可以快速见成效,但难以避免身在局中,自身的立场是否会被动摇,自管理能否可持续性是个很大的顾虑。

5、质量属性主导的团队

以品质交付、风险管控为主的质量型团队具备极强的管理属性,所以在一些体验机制、标准、规范、考核的设立和运作上,会得心应手。

但这类型的组织想要深入到业务其中是一项挑战,甚至更容易产生对立面;更为重要的特容易潜移默化地用“质量管理“体系来直接去管理体验,切忌生搬硬套。

二、体验管理型团队的终极定位

不论体验管理型团队归属在哪里,属于哪种主导属性,有三项要素是必备的。

1、专业能力

它决定了如何结合企业特征,量体裁衣设计行之有效的体验管理解决方案。并且能够根据当前所需,完善不同专业维度,例如为了强化流程的体验管理,可以补充服务设计领域人才;为了强化交互的体验管理,可以补充UED领域的人才;为了强化体验的战略与策略规划,可以补充用户研究领域人才等等。

但最为关键的是,体验管理不代表着体验设计,也就是说许多的工作并非要团队亲自下场,而更多能够实实在在地做规划、做约束、做策略、做品质、做管控等等,而这些是务必需要对应领域的专业经验,避免纸上谈兵瞎拍脑袋。

2、管理属性

体验管理如果连管理属性都不具备,何谈管理!而这里的管理不是狭义的管人。它注重的是对企业体验发展的管理;牵引上下游将规划落地,将目标达成;管控寅吃卯粮的发生;能够制定机制与标准贯彻在企业内等等。

3、业务深度

业务是企业发展的源泉,而体验管理属于职能型团队,务必要打破职能边界,完全深入到业务,甚至必要条件下一同“下地干活儿”,这样专业能力与业务深度才能彼此呼应,做管理才能有的放矢。

而上述三项必备要素不难发现,专业能力可以通过人才招聘与培养得以实现,而管理属性与业务深度需要更多后天的发力。所以利用管理属性与业务深度我们做出体验管理型团队的四象限,以明确自身差距与机会点,各自的路线有长有短,但都任重道远。

三、典型体验管理型团队的核心能力

体验管理组织的能力需要与自身的职责定位密切挂钩,我们从组织与个人这两个角度拆解来看。

对于组织而言我们不是运动员,更多扮演的是裁判与教练两个关键角色。裁判的角色需要具备强管理属性,所以无论是先天的定位,还是后天的发展,管理属性一定要拿到自己的手上,尤其像客服侧落实体验管理,可以借助一些专项工作获取新的管理权限,以此持续运营。

另一方面要做到体验的提升,那么就需要有牵引指导类的教练角色,在战略、策略、乃至验收上,给予充分的指导。与此同时,管理不是喊口号或着拍脑袋,要有理有据,而这些依据是来自于用户的分析、数据的洞察等,所以自身要具备研究能力或者可灵活调度其他研究团队。

对于个人而言:当前国内,仅有少量企业设立了专门的体验管理组织与岗位,我们更多的是看到类似用户研究经理、服务设计经理、产品经理、客服经理等不同的角色在实践,但都需要具备三项能力:

  • 出众的体验思维,它表现在你的洞察力、对问题判断的底层逻辑。这是基本功,有的人先天具备这个能力,这是老天赏饭吃,但更多的人,是需要后天的刻意练习才能做到。
  • 出众的全局视野,体验管理不要局限在单点解决问题,我见过一年下来能解决掉800多项单点case的团队,但这对于体验管理型组织和个人而言并不算做是业绩,我们应该站在系统全局的角度来思考,它不仅仅是做到举一反三,而是统一牵引向正确的方向走。所以体验发展的战略规划需要全局视野;规范标准的设立需要全局视野;考核目标的设定需要全局视野等等。
  • 出众的统筹能力,就算我们提到的前两项都具备了,但是因为自身缺乏统筹牵引的能力,你不能影响到其他人,那么注定不会落地结果。

四、从0到1搭建体验管理型团队

如果你是用户体验领域从业者,如果你热衷于亲历未来10年的体验变更,并且所在的企业愿为人先设立专职的体验管理型团队,你注定都是幸运的,因为你拿到了市场上极少的机会来实践体验管理。

但初期探索阶段,这个团队很可能没有几个人,甚至就一位team leader撑起了一个组织,所以在0到1阶段可以关注如下几方面

1、别给自身太大压力,别让自身周转在各项会议各种PPT中,解放自身时间去思考,谋而后动。

2、也别想着一上来就要搞大工程,例如导入NPS管理体系或者CEM。跟随企业战略规划,并且匹配体验增长属性,找速赢机会点,多实践,多拿成绩,展现团队价值。

3、如果“临危受命”地被安排了去负责大工程,那么一定会遇到许多犹豫不定的事项,多请教一下资深同事和行业同仁,如果仍拿不定主意,那么宁可放下暂缓先别做,别拿自己的第六感来给企业下赌注。

4、组织的发展是长期的,借用2-3个季度甚至更长的时间,来去探索和验证组织的职责边界,因为管理是一个很大的范畴,体验更是!体验管理在不同的企业里,重心和抓手是不同的,耐心并且敢于尝试,去找到核心价值与职责。

5、未雨绸缪做好1-100的准备,着手注重团队在体系化建设的完备度和项目管控的能力,这些是基本功,务必要夯实。

尾言:体验管理型组织需要

1、突破边界

切忌被现有框架限制,因为现有的这些框架对于体验管理型组织都不算做是最佳的状态。

2、统筹牵引

既要做好教练带队打胜仗,又要做好裁判明辨是非。

3、谋而后动

是对“管理”的严谨,对“企业”的尊重。

4、任重道远

体验管理的新时代刚刚起步,许多地方还很模糊,但试想站在10年后往回看,一切都很值得。

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