品质保证,简言之就是“让消费者放心和满意地购买,使用后有安心感和满足感,并且拥有确保能够长期使用的品质”
放心购买,是指消费者信任生产该商品的企业。因此,生产商必须在过去很长一段时间输出有品质保证且信用良好的产品,积累出好的口碑。这不是一朝一夕即可完成的事情,而是企业经过长期努力,在品质保证方面取得的结晶。

另外,使用后的满足感是指,不仅不能有不良品和残次品,而且还需具备尖端的品质和消费者所期待的性能。此处也包含广告的制作。这关系到销售人员的销售方式和销售用语,因为这些内容都要从产品目录、使用说明书中提取。

能够长期使用是指,产品需具备必要的耐用性,以不发生故障为前提,一旦发生故障,世界各地都能迅速补给零件,并且能够提供高技术水平的售后服务。就零件补给而言,不能抱着5年、10年就停止的态度,希望以“仅补给产品能够使用的零件”为方针。

要做到能够向消费者提供切实确保品质的产品,首先经营者要提出明确的方针,从调查、企划、设计到制造、销售、服务各部门,再从材料、零件供应商到流通机构,也就是要全员参与,如果没有外部供应商及流通相关人员的全力协助,齐心协力做好品质保证,则不能达成目的。

品质保证方法的进步
日本的品质保证方法,历史上是按照以下顺序发展的:
检查重点主义的品质保证。
工序管理重点主义的品质保证。
新产品开发重点主义的品质保证。

① 检查重点主义的品质保证
历史上,品质保证是从认真做好检查工作开始的。在检查重点主义的时代,只要品质管理部和检查部推行 QC 即可。可是,这种做法存在很多问题。

首先,检查是一项降低生产率,且多余的作业。检查员并不生产产品,因为存在不良和缺点,所以需要对产品进行检查;反之,如果没有不良和缺点则不需要检查。

第二,在日本普遍认为生产者有确保品质的义务,因此他们不断推行 QC。品质保证是制造部门的责任,和检查部门没有关系。检查部门只需站在消费者或者经营者的立场,执行品质确认工作即可。此想法同样适用于外部供应商和合作厂商。从外部采购的零件和材料等物品,应该由供应商确保品质,采购人员只在不相信供应商或者觉得比较危险的情况下才会实施采购检查。相信供应商时,则免检购进。这就是所谓采购保证制度
我们从性善说的角度出发,对制造部门展开教育。制造部门在接受教育后,对工序实行自主管理、自主检查,为下工序确保品质。

第三,检查部门在检查后,将检查结果反馈给制造部门,可是此反馈过程需要很长的时间。并且检查部门制作的数据基本没有区分批次和层别,导致制造部难以使用或是根本不能使用。关于这个问题点,生产产品的作业员制造地点实行自主检查,则能实现快速反馈,提早采取措施,从而大幅降低不良率。

第四,随着生产速度不断加快,人们觉得无法实施检查作业。对于这种情况,需要考虑实行检查自动化

第五,在统计性抽样检查时,AQL注1)1% 或 0.5% 不适用于以高品质为目标的企业。比如,以不良率为 0.01% 或者实施ppm 注2)管理为目标的企业。

第六,有很多项目仅靠检查是不能确保品质的。通过破坏检查、性能试验或是信赖性保证等,要求不良率达到百万分之一,仅靠检查来确保品质是不可能的,而且也不经济。
即使最终通过检查发现了不良和缺点,不仅会增加调整工时、修理工时和废料,造成产量低下,成本增加,并且在调整和修理后出货的产品,出货后容易出现故障或者完全不能使用等情况,难以确保品质。

但是,当出现不良时,特别是出货检查时,从工序开始的出货检查,自主检查,或检查部门的检查都要以全数检查为原则。

② 工序管理重点主义的品质保证
因为上述借助检查来确保品质的方法存在很多问题,所以在1949年实施 QC 后不久,日本就摒弃了这一理念。取代此理念的是将工序管理看成重点的品质保证,也就是通过认真研究工序能力,对生产工序实施有效管理的方法来确保所有产品都是良品。QC 的格言“品质要融入工序制造中”也就是在这一背景下产生的。

按照工序管理重点主义品质保证的理念,仅依靠以往的检查部门和品质管理部门是不能达到确保品质的目的的。检查部门,外部供应商,采购、生产技术、制造、营业各部门都要根据各自的职责参加 QC 活动,从高层领导到作业员全都要执行 QC

然而,很快大家就明白了无论多么认真执行工序管理,仅此项活动还是不能确保品质。比如,在选错了材料的情况下,工序管理做得再好也毫无效果。消费者和使用者的使用方法问题、消费者误用问题、异常时的品质问题等,仅靠工序管理都是不能做好品质保证的。之后,大家逐渐明白必须把工序管理作为今后的重点推进,但在新产品开发阶段的品质保证也是不可缺少的

③ 新产品开发重点主义的品质保证
日本从 1950年后期开始将新产品开发视为重点来实施品质保证。也就是说,从新产品企划、设计、试做、试验开始,外包、采购、生产准备、量产设计、量产试做 、生产、销售、售后服务以及初期流动管理各阶段全都要进行仔细评价,以确保品质。
特别是在正式进入量产前,要认真做好品质解析,确保产品品质。于是,“品质要融入设计和工序中”的格言便诞生了。

在新产品开发不同阶段的品质
在着手新产品开发体系的品质时,必须考虑不同阶段的品质。具体可参照下图案例(表1)。怎样划分各阶段,哪些阶段要重点对待,需根据产品及企业自身情况展开具体讨论。并且各阶段的品质以及成本方面存在的问题点也必须认真商讨。

在过去的 30年中,我在给企业导入全公司品质管理时,都会以实际案例让大家学习对企业最为重要的新产品开发,我认为此方法是成功的。也就是说,将新产品开发视为重点的品质保证,要在所有部门实施的必然性,和从符合日本国情的品质管理中得出的全公司品质管理、全员参与的品质管理、全面品质管理正好吻合,因此取得了极大的成果。

担心上述内容会造成大家的误解,在此我想再强调一遍,我并没有全盘否定检查的意思。最近,对于制造产品责任问题所采取的对策是,从留下数据作为证据的观点出发,思考如何调整检查的职责。

劣质产品出货后的对策
劣质产品及不良品的情况五花八门。在此所要说明的是当劣质产品到消费者手中后该采取怎样的对策。
首先,第一个问题是消费者有抱怨,但这个抱怨的声音不会传到处理此问题的人耳中。像小汽车这种价格高昂的产品也许不会这样,但那些便宜的商品却很难听到抱怨声,使之成为潜在问题。当然,使用者不会再次购买该商品,并开始购买其他公司生产的产品。

另外,消费者和使用者虽然说出了对产品的不满,但这一信息不知在哪个环节就消失了,不能及时反馈给生产该产品的企业。即使那些在公司内部设有销售部门的企业,也没有准确地将抱怨的信息及时传达给品质保证部、制造部、设计部等需要这些信息的部门。有些抱着旧观念的营业部门和经营者认为“家丑不可外扬”,就将抱怨的声音给隐藏起来。前文也有提及,没有推行 QC 的企业,在开始实行 QC 时,抱怨声不断。这是理所当然的事情,因为QC让这些有意识或无意识隐藏起来的东西浮出了水面。

速度和良心——迅速换成优质产品
迅速将劣质产品换成优质产品,以消除消费者的不满。但不能就此结束,还必须采取再发防止的对策,以免消费者以后再次发出同样的抱怨。在收回遭到抱怨的产品后,应仔细调查为何会引发此问题,掌握抱怨发生的实际情况。并且还要调查现在在市场上流通的产品中是否存在同样的不良。不良品出货后,如果会影响消费者的安全及生命,则需根据具体情况,全部召回,并更换成良品,这是生产商的品质保证。

设定保修期
要明确规定产品出货或者销售出去后,在几个月或几年内发生故障,可以享受免费修理的待遇。保修期并非越长越好,因为在提供免费修理的情况下,生产商会提前将这些修理费用计入售价中。这将有利于重度使用者,但对于轻度使用者而言却增加了购买费用。
我认为应该将修理费的选择权交给消费者。比如,售后服务全都是收费的,每年收取10万日元;如果一次性购买3年保修期,售价为12万日元;终身保修的话,售价为15万日元。

石川馨

来源:本文摘编自《何谓品质管理》,宁波出版社,本文经授权转载

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