1.短期思路

国有供应链公司短期为了练兵及指标考核等因素,可以开展煤炭、豆粕、粮食、 钢材等大宗商品业务,但周期不能太长,因为目前开展的业务均为融资性贸易业务,其合规性存在很大问题。

2.中期思路

①依托集团主业为方向,对涉及的品类和行业进行梳理,对于不符合长期战略诉求的不做,聚焦主业。可以进行分组的方式,一个团队盯着一两个行业去做,不跑偏。

②深度介入产业链条

围绕既定的产业/品类,要求团队成员围绕其上下游产业链进行整合,发展供应链金融的核心要点是供应链管理,即对产业链具有深 度的理解和影响力,把握行业风险方可以开展金融业务。

③理解/运用科技工具

就目前而言,市面上的供应链金融一方面依托于核心企业的地位, 对上下游进行盘剥,另一方面也是基于科技工具对上下游的信息进行 风控管理。供应链公司发展供应链业务,必须初期理解科技及其对于行业风险把控的重要性,起点在于风控管理,后期在于风险输出和资产定价,并实现撮合交易、降低交易成本,为打破信息不对称提供决策和管控依据。

3.长期思路

国有供应链公司角色定位应该是站在集团外的视角审视集团及其产业链条,一方面运用资本的工具推动资本与资产的交易等价,变现应收账款,并对项目投资提供渠道补充; 另一方面是运用供应链管理的角色降低产业链交易的成本,逐步提供公开的供应商服务体系,最大化集团的利益。

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