一、战略管理过于强调业务驱动

传统集团战略管理主要强调的是战略分析、战略选择、战略实施、战略评估这么一个管理模式。

战略管理模式我们可以看出主要针对的是单体公司或业务单元的一种战略管理模式:

第一,强调分析和选择。强调对自身业务的分析,强调分析之后的选择,所以我们可以看出这种方式是业务驱动型的。但是,对于集团而言,其发展更加强调整体效应、更加强调单元之间的横向联接及结构效率,但这种整体效应、横向联接及结构效率不会自动实现,它必须要由集团总部来充当统筹指挥的功能,所以它通常是整体导向、顶层驱动型的。

第二,强调业务驱动导致集团“集而不团”。由于强调业务驱动,因此集团通常是松散型的,而且业务单元很强势,业务单元经常会绑架集团总部,导致集团总部成为简单的资源输出中心和行政服务中心,长此以往集团的优势也就消失殆尽,集团真正的结构效率也不可能打造出来。

二、有战略分析无战略思考

集团战略的本质是一个长周期结构变量,这个结构变量并非是简单线性函数的累加。传统的战略管理中由于强调分析和选择,导致集团战略有分析无思考,总是试图通过一些内外部的短期定量分析自然得出一套战略,看似逻辑严谨,实际上却可能误了集团整体的前程。

从实践中看,这是对西方战略管理思想的简单复制,复制过程中忽略了东西方部环境有别。

首先,西方国家的市场经济发展已经很成熟,规则已经非常清晰,但是我们国家或者其他一些发展中国家,市场经济发展不成熟。

其次,西方国家的法制健全和完善,而发展中国家法制不健全,甚至缺失。

其三,西方国家的政策可预期性强,但是发展中国家政策的可预期性较弱。

综合来看,西方企业所面临的环境比发展中国家的企业所面临的环境要稳定,宏观政策环境的影响也较为连续。实际上,发展中国家的集团战略需要通过基于一些大趋势、深度的规律来进行系统的战略思考,这体现的一种战略预见能力而非数理分析能力,重点在于大视野、系统观及长周期。

三、子公司战略加总成整体战略

看看我们传统战略管理的战略规划环节,我们会发现传统集团战略规划通常由子公司战略加总而来。由于分析和选择通常具有收敛性,因此传统的战略思维更容易得出业务单元的战略,一旦各单元的战略得出以后,自然会延伸得出集团整体的战略,也就是加总而成的集团战略。

由子公司战略加总而成集团战略有如下几点弊端:

第一,缺少共同原则、共同路径。由于整体战略由各单元战略累加起来,因此整体战略缺乏一些共同的原则、共同的路径基础,也就难以形成集团上下的共识,集团战略无非成了各单元分配、抢夺资源的工具和机制。

第二,难以发挥集团整体效应。集团整体必须要要找到各单元之间的联结关系,而且集团还需要总部识别并有意识的促进这种关联,如果仅凭各单元开展完全市场竞争,那么集团存在不仅没有优势,而且也没有必要性。

第三,难以构筑结构优势,形成结构效率。所谓的结构效率就是集团的存在是一种协同发展机制,这种机制促使集团能够通过组合效应来超越集团组织带来的成本。

成功的集团战略需要顶层设计驱动,而非由下属单元战略加总。这种顶层设计驱动的战略必然体现为集团战略是多模式、多要素、多系统、多维度的耦合协同体,有分有合,该分时分,该合时合。

四、重视存量管理,忽视增量管理

传统的战略管理非常重视存量业务的管理,但是对于做长期的、做未来的管理却关注、重视程度不够。主要原因在于:

其一,存量业务容易做出成绩、业绩,用数字说话非常具有说服力。

其二,存量业务本身是大家比较熟悉的领域,惯性发展总是显得顺理成章。相反,做增量或未来,一方面短期内难以见成效,而且风险极高;另一方面增量需要变革集团原有思维习惯、模式等等。

重视存量是“活在当下”“赢在一时”,忽视增量忽视理想,“输在未来”。我们强调,集团的战略管理必须重视和加强增量管理,由此保障集团不仅能够做好当前,成就当前事业,而且也能够把握机遇,成就未来伟业。

五、战略项目缺乏分类管理

传统对于战略投资项目的管理往往缺乏一套比较好的方法或工具:

其一,主要是由于战略投资项目的管理通常是离散的、投入性的。

其二,战略投资项目直接由战略目标得出,因此中间缺乏过渡,战略项目也因此很难进行分层分类的管理。

因此传统的战略管理中,对于战略项目或者说战略投资项目的管理:

其一,通常是点状的、非系统的。

其二,更加倾向于累加、堆积。

其三,通常集中于投资部门或者是研发部门。

在关于战略投资项目的分类上,德隆的一些分类有参考价值,1999年之后,德隆所有的子公司被划分为战略投资单位(SBU)和非战略投资单位(非SBU)两种,非战略投资单位也被清晰地细分为4种:第一种是为战略投资单位寻求和培育新的经济增长点的“孵化器型”;第二种是其本身就有可能培育成上市公司的“中试基地型”;第三种是生命周期较短但现金流较好的“财务型”;第四种是从那些没有优势的产业中退出的“退出型”。[1]

六、战略预算被忽略

传统的战略管理的预算偏向于经营预算,每年我们都会做预算,包括营收、利润、费用等等,可能会做的非常精细,中间也会有资本预算,但是明显主要偏向财务指标方面的一种预算。从某种程度上讲,传统的预算忽视了时间期限上的资源配置。

实际上,集团战略的预算应该考虑到战略本身的属性,尤其是功能性、导向性等。其一,要利用工程法针对性做好单项预算,包括全生命周期的预算、阶段性的预算;其二,战略预算要允许较大浮动幅度,当然离现阶段越近,那么精度要求理应越高。

七、缺乏战略性绩效任务

传统的战略管理的绩效任务主要体现的是对现有存量业务的绩效任务,主要是围绕财务目标来制定,当然也有一些改进,就是引进了平衡计分卡,平衡计分卡在对存量业务或者说已经孵化成型的业务而言是非常有效的,它主要适用于业务单元的绩效。

实际上,国内集团型企业一直缺乏的一块绩效任务战略性绩效,这块绩效任务主要体现集团战略导向性质,尤其又难以很好地进行量化分解,往往这块绩效很容易被忽略,但是这类绩效却关乎集团整体未来的发展、未来的转型等。

八、实施监控重业务轻战略

传统的战略实施过程中,集团总部的监控主要也是针对业务单元的,各业务单元的计划完成情况、偏差分析等,因此传统的战略实施监控实际上是一种业务执行监控或者说业绩监控,忽视了真正的战略实施监控。

真正的战略实施监控,一方面,要体现战略方向,不仅仅是财务目标的完成,因此集团战略的实施监控必然有别于传统的业绩监控,它实际上是战略工程实施的监控。另一方面,战略实施监控重在探索自身的战略实施模式,塑造整体的战略实施能力。

九、绩效考核偏业务业绩

传统的绩效考核注重业务单元的考核,重视的是对财务目标完成情况的考核,因此是偏重于业务的考核。但是在实际中,我们通常会发现,一些下属的子公司或者单位,它的业绩可能很差,但是它却为集团的其他单位提供某种特定的资源、服务,但是考核下来却该公司的绩效却很差。

传统的偏向于业务业绩考核的弊端:第一,忽略了战略维度的属性,紧盯当前有失公平。第二,长期下来企业仅关注当下,仅关注自身,不再关注集团的长期发展和整体利益。索尼的衰落正是源于这种传统的偏向业绩的绩效考核模式,即我们所认为的运营性绩效的考核模式。

十、战略实施之后无整体反思

传统的集团战略管理有实施后的评估,但是总体而言偏向于总结:其一,主要是针对上年度业绩完成情况的内外部分析和总结,总结倾向于回顾过去的成绩,却很难针对未来战略实施提供实质性帮助。其二,总结更加倾向于形式,更加倾向于寻找责任主体,而非是共同寻求问题的解决,经验的总结。其三,总结偏向于业务单元主体,倾向于局部。

真正的集团战略反思,我们认为应该重点关注如下几个方面:

一是审视短期目标及动作的合理性,保障短期目标、短期布局与长期战略的勾连及一致性。

二要由下而上,局部到集团整体的过程。

三是反思的内容除了传统的反思内容外,更为重要的是要反思集团战略工程及战略工程项目成败得失的反思,而且相关内容应该进入案例库、数据库。

四是反思的时间节点通常不是在年底,而应该在集团战略规划滚动调整之前,其目的就是要为集团战略规划滚动调整提供依据。


[1] 唐立久,解构德隆,浙江人民出版社,2011年。

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