上个月上个月我们已经给4家客户提供了多个管理咨询提案。说来也怪,数份提案中都涉及组织结构的优化和调整问题。

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企业组织架构的设置,重点在于管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。在过往服务过的众多企业中,我们总结出,企业组织、岗位设置存在的突出问题,主要集中在以下三个方面:

1、重要功能分散设置在不同的组织中;

2、无关联的重要工作与辅助工作混杂在一个组织中;

3、组织岗位设置与业务流程、业务职能划分脱节。

重要功能分散设置在不同的组织中:

一个功能分散在好几个模块进行运作,如此难以形成信息集成进而进行有效的分析和决策。每个模块负责一点,没有人对整体情况很清楚。服务客户的时候,每个模块都要派人参与,但实际上沟通起来都很费劲。由于各自负责一部分,对该项功能的整体改进变得零散而且有限。

可见,企业在组织划分和岗位设置时,分析与思考不足,特别是当有了新的功能之后,只是按“已自然形成的模块逐一安排工作,而没有主动调整组织”。

举例:技术工艺部门负责生产工时标准的确定,集团人力行政中心负责制定工时工资这政策并主导落地执行,生产部门设置了综合管理组和工时组,分别负责工时工资核算和员工个人、组织的工时数据统计,生产调度负责工时优化和工时利用率的提升、跨工序派活的工时拆分等……某一天,生产总监组织召开工时效率提升会议,结果会议室挤满了人。

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不难看出,工时管理的职责分散,各管一段,即使是在一个部门内部,也分属不同模块,缺少整体的管理部门。

无关联的重要工作与辅助工作混杂在一个组织中:

问题二所指的情况,一般是“捎带着就做了”的情形,无关联的重要职能和辅助职能相互混杂,实质上是对重点工作的保证不足。

因为,不重要的辅助职能如日常杂务,占用了组织成员大量的时间、精力,分散了组织成员对核心重要职能的投入,使得重要职能的工作得不到聚焦通乳,工作深度、专业化、质量效率都难以提高。

举例:企业设置了内部审计岗,主要职责是督查经营会议下达任务的执行结果、流程制度落地执行的效果及内部合规性审计,这类工作需要静下心来认真检查工作是否形成闭环、工作开展是否有制度流程支撑等,结果该员工每天大量时间用在行政接待、参观讲解、文明卫生检查、着装检查、活动组织、物业对接等杂务上,每天都处于“忙盲茫”的状态。

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组织岗位设置与业务流程、业务职能划分脱节:

业务流程的实质是公司业务运营的过程,业务流程的节点承担着某项业务的运营目标。组织与岗位的设置就是实现这些业务目标的组织保障。所以要分析组织的业务流程。并把组织结构图放在流程图中进行分析,确保组织、岗位的设置与流程合理匹配,能起到支持业务流程目标、结果目标实现的作用。

公司运营中还有一类业务是流程特征不明显的,即,不是涉及多组织多职能的长业务流程工作,这些工作以相对独立的职能为特征。对于这类业务,组织与岗位的设置也应与之相配,即每项重要的业务职能,要检查是否有相应的组织或岗位承担,目标、职责、授权等是否在发挥真实的作用,避免形似而神离。

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总结:组织与岗位设置合理与否,以及如何设置是看业务有无需求,目标、价值是否实现得好。设置、运行各组织、岗位就是为了实现业务目标,证明组织岗位存在的价值。把组织、岗位与“事”、“工作”及目标效果对应起来进行检查、分析,就可以发现问题,及时优化到更合理,这是管理者应定期做的一件重要工作,实质上,也是在组织管理层面落实“责任化”的表现。

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