随着近几年受疫情的影响,国内外经济不断发生变化,使企业家们措手不及,在这种情况下,许多企业都承受不了巨大压力纷纷面临倒闭、破产等问题;

在现代经济不断下沉的时代,企业经营到一段时间总会遇到瓶颈期,一下子不知道该如何发展,面对这种情况,该如何突破这种局势,才能在艰难且激烈的竞争中脱颖而出,逆风飞扬,度过难关呢?这已经摆在每一个企业家的面前,成为困扰每一位企业经营者的问题;

实现经营管理模式创新已成为企业生存与发展的必备能力,如何通过经营管理模式创新实现企业经营突破,是当今企业必须探讨的问题。

1?

高度重视发展战略问题

战略的话题很务虚,但对于中小型企业来讲却很务实,小企业有没有战略经常成为专家们讨论的话题,对于小企业来说,战略就是活下来,战略就是要考虑清楚你未来向一个什么样的方向去发展。具体而言,中小企业的战略应该是“聚焦”。专注于某一个行业或者某一个领域,深入下去,持续发展,直至最后形成不可替代的竞争力。

为什么有的企业能够一直长久发展,不衰落,有的企业却只能够昙花一现?企业要如何经营才能持续发展?万一哪天支撑我们目前盈利的业务突然崩塌,那我们将用什么新的业务去支撑我们的生存,万一我们所看中的新业务依旧无法盈利,那么我们又要用什么样的新业务去支撑我们的未来?

客户的需求不会永远一尘不变,总会随着时代的变化而变化,我们是否有能力一直把握客户的变化需求,满足客户的需求,甚至超越客户的期望,这本身就是核心竞争力的延申。

基于对产业属性发展的认识和对自身核心竞争力的定义,如何布局企业发展的业务战略,也就是运营三层业务链的规划,结合自身的能力现状,分析如何去满足客户的需求。

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企业的三层业务

1、核心业务

核心业务是指现在正在盈利的业务,要保持和发展;企业现有的核心业务,即当前为企业提供主要现金流的业务,会直接影响近期业绩,是维持企业再和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位,挖掘现有核心业务的潜力,通过创新延长其生命周期,扩大经营额和利润量。

2、 增长业务

增长业务指在不久的将来能够为企业提供现金流的业务,正在崛起的业务,具有成为第一层面业务的潜力,并最终成为第一层面的替代业务。

3、未来业务

未来业务指在未来较长的时间以后,会给企业带来现金流的业务;即长远业务的种子,是需要不断跟踪、投入、开发和培育的。这些业务现在可能比较幼小,但数量相对较多,可以在培育中适当淘汰和挖掘。这个层面业务和持续开发能够确保企业的长期发展。

三层业务链和多元化的不同在于三层业务都是基于自身核心竞争力定位的延申,体现了公司是对所处产业属性和客户的需求变化的预期。

在制定下一层业务时最困难的是两种不同文化之间的冲突,发展下层业务时不仅要有业务链战略的安排,还要有相对应的文化输出,整体思路一定要清晰,经营中要着重考虑今天的收入从哪来?明天的收入从哪来?后天的收入从哪来?业务上要做到核心业务、增长业务、未来业务的人才从哪来?只有清晰考虑企业未来道路,才能有机会实现长远发展的目标。

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2?

注重商业模式的优化及盈利模式的创新

在战略明确的基础上,商业模式的作用无疑是锦上添花,但问题是什么是商业模式,它究竟发挥什么样的作用。

商业模式简而言之,就是通过内外部交易结构的改变带来企业快速发展的势能,它以满足利益相关者利益最大化作为设计前提,以此解决企业长远的发展问题。明确的客户价值,足够大的市场规模,足够的创新程度,可行性和赢利性 。

一个好的商业模式需要明确用户模式、产品模式、盈利模式,设计商业模式时还需要依次解决如下几个问题:

企业的定位 l 盈利模式 l 关键资源和能力

业务系统 l 自由现金流结构

举例山东一家在国内有影响力的农化企业,之前曾接受国内某知名营销点子大师的方案,简单地将其商业模式设计为,依赖于大量的业务员铺天盖地式的全国撒网式营销,虽然销量一度得到攀升,但是在模式设计之初就忽视了企业的盈利性,这种撒网式营销导致销售费用居高不下,并且公司无法进行有效管控,最终企业为高成本的商业模式买单直至巨亏。这是一个典型的商业模式失败的案例。可见,商业模式的优化和创新,对于经营上的突破有多么重要。

企业的定位问题

企业的定位问题是指寻找客户价值,让客户成为企业忠实的客户,并且能够为企业带来业务的过程。

在定位时要考虑三个问题:1.企业的业务是什么?2.目标客户是什么?3.应向谁提供哪些产品或服务?

好的定位是需要企业的运营机制来加以实现的,如业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流架构。

盈利模式问题

盈利模式是指对企业经营要素进行价值识别和管理,在经营要素中找到盈利的机会。

其主要的系统方法是探求企业利润的来源、生产过程及产出方式,还有的观点认为,盈利模式是企业通过自身以及相关利益者资源的整合所形成的组织机构,其中包括实现价值创造、价值获取和利益分配。

关键资源能力问题

关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。企业内的各种资源能力的地位并不是均等的,不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。

商业模式中关键资源能力的确定方式有两类:

一类是根据商业模式的其他要素的要求确定

例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的,不同盈利模式需要的关键资源能力也不一样;

另一类是以关键资源能力为核心构建整个商业模式。常见做法包括:以企业内的单个能力要素为中心,寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。

业务系统问题

业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。

自由现金流结构问题

自由现金流量,就是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量,这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提下可供分配给企业资本供应者的最大现金额。

只有一个业务创意具备了明确的客户价值,足够大的市场规模,足够的创新程度,可行性和盈利性四个要素,我们才可以说它是有发展前途的。

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3?

具备前瞻性的眼光

企业家必须具备敏锐的市场和行业嗅觉。要在新市场、新产品、新技术、新设备、新工艺上寻求突破。

经营企业要多关注老产品的新市场在哪里?比如我们熟知的毛毯产品,传统的观念就是低端市场的季节性取暖用品。但是随着社会变化和人们生活质量的提高,毛毯随着时尚家居的兴起而进入到一些高端市场;并且出现了反季节的夏天使用的单层毯产品;它的新产品还有冬天的保暖小产品,如:电动车挡风被、暖手宝等。完全颠覆了我们对毛毯认知的传统观念。随着时代的发展,它的新设备已经改变了过去手工人海战术,通过强大的技术改造,局部实现高效的流水线作业。它的新工艺已经可以通过材料和工艺的调整实现到地毯、壁毯、脚垫的转换。

所以,每一个行业都有这些新的潜力和机会,只有我们的企业家具备前瞻性的经营眼光,只要我们的企业家用心去主动探索。一定能够寻求经营的突破,一定能够步入蓝海,迈入更加广阔的市场。

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4?

高度重视发展战略问题

许多企业在经营方式上表现得很保守,这些企业只与自己现有产品能满足的市场客户合作,不对产品作进一步的开发和对衍生的市场进行深入地开发;也极少推出新品来填补市场的空缺;甚至就只知道跑展览、拜访客户等比较老套的方法,而忽略了更加省时有效的销售方式,如:利用电子商务和微信等销售方式;

也有的一直保持着多级经销商渠道的销售模式,就算是企业的利润都被这些销售环节吞噬到零利润了,也不想法缩减销售的中间环节优化销售模式。

还有的企业,甚至不敢组建销售团队,害怕管理失控,客户和业务流失;

也有的甚至不敢做溢价销售,害怕客户流失,只维持低价竞争的优势,在旺季的时候都不敢利用价格杠杆进行溢价调节价格和销量;

还有的不敢去做引导市场的开发工作。害怕承担失败带来的风险。

企业固步自封,对市场不敏感,就无法适应市场的快速变化。所以,一个企业没有开放性的经营思维,就很难在经营有大的突破。

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5?

高度重视发展战略问题

企业要有专业化分工,且专注于自己擅长的核心业务,企业的产能才能够有较大的突破,企业经营能力才能有大的发展。

很多企业受限于自己的生产产能的限制。有订单做不出来的现象也不少。这就要将瓶颈产能的部分工序寻找支持力量。也是咱们常说的“外发“。通过整合地区和行业的资源来提升自己的产能。甚至有的企业考虑到运输成本的原因,也可以构建自己局部区域的生产外包方式来提升自己的市场份额。这就要求企业具有一定的资源整合能力。

有的企业宁可放弃市场也不做整合资源的事。显得在经营上极为保守。也有的可以通过上下游产业链的整合来提升自己的产能,将部分非主要产业与专业的公司进行战略性合作。由专业性的公司来承担。这样也可以提升产能和降低成本。

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6?

运营量本利原理,关注盈亏平衡点

从企业经营的理念来看,做企业要谋求盈利,企业的收益必须能够超过成本才会有盈利的空间,而超过成本这个点就是咱们所说的盈亏平衡点,当我们企业的收益超过盈亏平衡点以后就是净收益了。

收益在增大时,固定成本没有多大变化,只是变动成本在随着收益变化。这样就会导致每个产品的单位成本相对降低,净收益增加。这就是管理学中所说的“量本利”原理。

所以,工贸型企业要尽可能地发挥所有资源将“量”做到极致。经典的“义乌模式”的成功之处就是在于“量”的取胜。要知道,10000个利润为0.1元/个的产品收益是大于1000个利润为0.5元/个的产品收益的。这也是为什么卖矿泉水和饮料的企业都能做到很大而且盈利很好的原因。同时也是义乌的双童吸管这样的企业能成为盈利能力很强的企业的根本原因,所以,企业的经营突破必须在销量和产量上进行突破。

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7?

高度重视发展战略问题

企业最主要的资源是人和共赢。

· 要将劳动力和人力当资源来看待

当今影响中小企业持续发展的一大问题就是作为创业者的老板一支独大, 独断专行,忽略了管理层和骨干员工的计划和建议,从而导致人才不断流失。

中小企业在发展中,最重要的是要注重人才的培养,拥有一支优秀的团队比什么都重要;要注意在公司发展速度和员工成长速度之间寻求平衡,当一个组织的发展速度远远低于员工的发展速度时,员工的离职行为就会陆续上演。反之,人的潜力激发出来了,要在经营上有所突破也就不难了。

· 资金链的运用

部分企业能够看到一个很普遍存在的问题,就是仓库库存量很大。有的企业甚至连一些报废品都舍不得处置,真是做到了“敝帚自珍”。结果是一方面大量的资金被闲置在仓库里,另一方面却还要在银行里贷出更多的款来作流动资金。这一贷,即增加了财务成本,产品的价格也上去了,销量就下来了。要做好资金的运用,减少库存。就要做好开发计划、生产计划、销售计划和仓储管理这四块基础管理工作。而很多企业往往没能引起对基础管理的重视,导致经营成果极为不显著。

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8?

注重管理的提升

从经营管理的角度来看,管理是为经营服务的,所有的管理活动的好坏,最终是在经营成果上得以体现。在当今的经营管理活动中,不以经营成果作为企业追求的目标,企业就无法永续健康地经营下去。

1.职业意识的提升

在日常管理中可适当进行思想方面的教育,建立有效的任职资格评价体系

2.管理体系的提升

计划管理体系:根据发展情况制定科学合理的计划并且能够贯彻执行

组织协调体系:协调组织成员,合理分配任务,及时化解矛盾,促进团队合作

指导培训体系:因材施教,针对不同的员工给予不同的指导和教育,加强培训储备干部

有效沟通体系:清楚的与对方交流信息,表达情感问题,互相获得理解以及支持

控制监督体系:时刻关注组织成员的业绩,控制团队的发展方向,及时解决团队问题

3.管理经验的提升

为企业员工提供相关的培训机会,上级给予更多授权,积累实战经验。

民营企业只有具备了前瞻性的眼光和开放性的思维,重视了发展战略问题,不断创新商业模式,提高整合资源的能力,提升系统管理的能力,才能够实现经营突破,在目前激烈的市场竞争格局中探求出适合自己企业的经营发展之路。

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